Указанные
типы отношений имеют соответствующие
тенденции и центральные проблемы.
Принадлежность конкретных разногласий
к конкретной природе (центральной
или поведенческой) определяют вид вмешательства
в конфликт. Имеется в виду внешнее для
конфликтующих сторон воздействие, направленное
на конструктивное снятие разногласий.
При этом предполагается, что само разрешение
конфликта неэффективно с позиции целей
организации (либо по критерию времени
его разрешения - явное несоответствие
целям организации).
Выделим
следующие виды конфликтов, появление
которых наиболее часто отмечается
исследователями в организации:[14,
с 98-105]
- Первый - между
работодателями и служащими (внутриличностный).
Он может принимать различные формы. Одна
из самых распространенных форм -
ролевой конфликт, когда к одному
человеку предъявляются противоречивые
требования по поводу того, каким должен
быть результат его работы. Например, заведующий
секцией или отделом в универсальном магазине
может потребовать, чтобы продавец все
время находился в отделе и предоставлял
покупателям информацию и услуги. Позже
заведующий может высказать недовольство
тем, что продавец тратит слишком много
времени на покупателей и уделяет мало
внимания пополнению отдела товарами.
А продавец воспринимает указания относительно
того, что делать и чего не делать - как
несовместимые. Аналогичная ситуация
возникла бы, если бы руководителю производственного
подразделения его непосредственный начальник
дал указание наращивать выпуск продукции,
а руководитель по качеству настаивал
бы на повышении качества продукции путем
замедления производственного процесса.
Оба примера говорят о том, что одному
человеку давались противоречивые задания
и от него требовали взаимоисключающих
результатов. В первом случае конфликт
возникал в результате противоречивых
требований, предъявляемых к одному и
тому же человеку. Во втором случае причиной
конфликта было нарушение принципа единоначалия.
Внутриличностный
конфликт может также возникнуть в результате
того, что производственные требования
не согласуются с личными потребностями
или ценностями. Например, женщина - руководитель
давно планировала в субботу и в воскресенье
поехать отдохнуть с мужем, так как ее
чрезмерное внимание работе стало плохо
сказываться на семейных отношениях. Но
в пятницу к ней в кабинет врывается ее
непосредственный начальник с какой-то
проблемой и настаивает, чтобы она занялась
ее решением в выходные дни. Или агент
по продаже рассматривает взятку как крайне
неэтичный способ взаимодействия, но начальство
дает ему понять, что продажа должна состояться
во что бы то ни стало. Многие организации
сталкиваются с тем, что некоторые руководители
возражают против их перевода в другой
город, хотя это сулит им солидное повышение
в должности и жаловании. Это особенно
часто происходит в семьях, где и муж, и
жена занимают руководящую должность
или являются специалистами. Внутриличностный
конфликт может также являться ответом
на рабочую перегрузку или недогрузку.
Исследования показывают, что такой внутриличностный
конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности
работой, малой уверенности в себе
и организации, а также со стрессом.
- Второй - между
подразделениями крупных организаций
(межгрупповой) Организации состоят из
множества групп, как формальных, так и
неформальных. Даже в самых лучших организациях
между такими группами могут возникать
конфликты. Неформальные организации,
которые считают, что руководитель относится
к ним несправедливо, могут крепче сплотиться
и попытаться “рассчитаться” с ним снижением
производительности труда. Еще одним примером
межгруппового конфликта может служить
непрекращающийся конфликт между профсоюзом
и администрацией. К сожалению частым
примером межгруппового конфликта служат
разногласия между линейным и штабным
персоналом. Штабной персонал обычно более
молодой и образованный, чем линейный,
и при общении любит пользоваться техническим
жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению
между людьми и затруднениям в общении.
Линейные руководители могут отвергать
рекомендации штабных специалистов и
выражать недовольство по поводу своей
зависимости от них во всем, что связано
с информацией. В экстремальных ситуациях
линейные руководители могут намеренно
выбрать такой способ выполнения предложения
специалистов, что вся затея закончится
провалом. И все это для того, чтобы поставить
специалистов “на свое место”. Штабной
персонал, в свою очередь, может возмущаться,
что его представителям не дают возможности
самим провести в жизнь свои решения, и
стараться сохранить информационную зависимость
от них линейного персонала. Это - яркие
примеры дисфункционального[8] конфликта.
Часто
из-за различия целей начинают конфликтовать
друг с другом функциональные группы
внутри организации. Например, отдел
сбыта, как правило, ориентируется
на покупателя, в то время как
производственное подразделение больше
заботится о соотношении затрат
и эффективности, а так же об экономии
на масштабах. Держать большие товарные
запасы, чтобы быстро выполнять заказы,
как предпочитает отдел сбыта, значит
увеличивать затраты, а это противоречит
интересам производственных подразделений.
Дневная смена медицинского персонала
может обвинить ночную смену в
том, что та плохо ухаживает за
больными. В крупных организациях
одно подразделение может попытаться
увеличить свою прибыльность, продавая
готовую продукцию внешним потребителям
вместо того, чтобы удовлетворить
потребности других подразделений
компании в своей продукции по
более низкой цене.
- Третий - межличностные
конфликты (межличностный). Этот тип конфликта,
возможно, самый распространенный. В организациях
он проявляется по-разному. Чаще всего
это борьба руководителей за ограниченные
ресурсы, капитал или рабочую силу, время
использования оборудования или одобрение
проекта. Каждый из них считает, что поскольку
ресурсы ограничены, он должен убедить
вышестоящее начальство выделить эти
ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться
и как столкновение личностей. Люди с различными
чертами характера, взглядами и ценностями
иногда просто не в состоянии ладить друг
с другом. Как правило, взгляды и цели таких
людей отличаются в корне.
- Четвертый
– между личностью и группой. Производственные
группы устанавливают нормы поведения
и выработки. Каждый должен их соблюдать,
чтобы быть принятым неформальной группой
и, тем самым, удовлетворить свои социальные
потребности. Однако, если ожидания группы
находятся в противоречии с ожиданиями
отдельной личности, может возникнуть
конфликт. Например, кто-то захочет заработать
побольше, то ли делая сверхурочную работу,
то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает
такое “чрезмерное” усердие как негативное
поведение.
Между отдельной личностью и
группой может возникнуть конфликт,
если эта личность займет позицию,
отличающуюся от позиции группы.
Например, обсуждая на собрании
возможности увеличения объема
продаж, большинство будет считать,
что этого можно добиться путем
снижения цены. А кто-то один, однако,
будет твердо убежден, что такая
тактика приведет к уменьшению
прибыли и создаст мнение, что
их продукция по качеству ниже,
чем продукция конкурентов. Хотя
этот человек, мнение которого
отличается от мнения группы,
может принимать к сердцу интересы
компании, его или ее все равно
можно рассматривать, как источник
конфликта, потому что он или
она идет против мнения группы.
Аналогичный
конфликт может возникнуть на почве
должностных обязанностей руководителя:
между необходимостью обеспечивать
соответствующую производительность
и соблюдать правила и процедуры
организации. Руководитель может быть
вынужден предпринимать дисциплинарные
меры, которые могут оказаться
непопулярными в глазах подчиненных.
Тогда группа может нанести ответный
удар - изменить отношение к руководителю
и, возможно, снизить производительность
труда.
- Причины
конфликтов
У
всех конфликтов есть несколько причин.
Основными причинами[8, с 71-77] конфликта
являются ограниченность ресурсов, которые
нужно делить, взаимозависимость заданий,
различия в целях, различия в представлениях
и ценностях, различия в манере поведения,
в уровне образования, а также плохие коммуникации.
- РАСПРЕДЕЛЕНИЕ
РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях
ресурсы всегда ограничены. Руководство
должно решить, как распределить материалы,
людские ресурсы и финансы между различными
группами, чтобы наиболее эффективным
образом достигнуть целей организации.
Выделить большую долю ресурсов какому-то
одному руководителю, подчиненному или
группе означает, что другие получат меньшую
долю от общего количества. Не имеет значения,
чего касается это решение: за какой из
четырех секретарей закрепить компьютер
с программой-редактором, какому факультету
университета дать возможность увеличить
количество преподавателей, какой руководитель
получит дополнительные средства для
расширения своего производства или какое
подразделение получит приоритет в обработке
данных - люди всегда хотят получать не
меньше, а больше. Таким образом, необходимость
делить ресурсы почти неизбежно ведет
к различным видам конфликта.
- ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ
ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует
везде, где один человек или группа зависят
в выполнении задачи от другого человека
или группы. Например, руководитель производственного
подразделения может объяснять низкую
производительность своих подчиненных
неспособностью ремонтной службы достаточно
быстро ремонтировать оборудование. Руководитель
ремонтной службы, в свою очередь, может
винить кадровую службу, что не взяла на
работу новых рабочих, в которых нуждались
ремонтники. Аналогичным образом, если
один из шести инженеров, занятых разработкой
новой продукции, не будет работать как
следует, другие могут почувствовать,
что это отражается на их возможностях
выполнять свое собственное задание. Это
может привести конфликту между группой
и тем инженером. который, по их мнению,
плохо работает. Поскольку все организации
являются системами, состоящих из взаимозависящих
элементов, при неадекватной работе одного
подразделения или человека взаимозависимость
задач может стать причиной конфликта.
Некоторые
типы организационных структур и
отношений как бы способствуют конфликту,
возникающему из взаимозависимости
задач. Причиной конфликта между
линейным и штабным персоналом будет
взаимозависимость производственных
отношений. С одной стороны, линейный
персонал зависит от штабного, потому
что нуждается в помощи специалистов.
С другой стороны, штабной персонал
зависит от линейного, так как
нуждается в его поддержке
в тот момент, когда выясняет неполадки
в производственном процессе или
когда выступает в роли консультанта[11,
с 89-94]. Более того, штабной персонал
при внедрении своих рекомендаций обычно
зависит от линейного.
Определенные
типы организационных структур также
увеличивают возможность конфликта.
такая возможность возрастает при матричной
структуре организации, где умышленно
нарушается принцип единоначалия. Возможность
конфликта также велика в функциональных
структурах, поскольку каждая крупная
функция уделяет внимание в основном своей
собственной области специализации. В
организациях, где основой организационной
схемы являются отделы (по каким бы признакам
они ни создавались: продуктовому, потребительскому
или территориальному), руководители взаимозависимых
подразделений подчиняются одному общему
начальству более высокого уровня, тем
самым уменьшая возможность конфликта,
который возникает по чисто структурным
причинам.
- РАЗЛИЧИЯ
В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается
по мере того, как организации становятся
более специализированными и разбиваются
на подразделения. Это происходит потому,
что специализированные подразделения
сами формулируют свои цели и могут уделять
большее внимание их достижению, чем целей
всей организации. Например, отдел сбыта
может настаивать на производстве как
можно более разнообразной продукции
и ее разновидностей, потому что это повышает
их конкурентоспособность и увеличивает
объемы сбыта. Однако, цели производственного
подразделения, выраженные в категориях
затраты-эффективность выполнить легче,
если номенклатура продукции менее разнообразна.
Аналогичным образом, отдел снабжения
может захотеть закупить большие объемы
сырья и материалов. чтобы снизить среднюю
себестоимость единицы продукции. С другой
стороны, финансовый отдел может захотеть
воспользоваться деньгами, взятыми под
товарно-материальные запасы и инвестировать
их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный
капитал.
- РАЗЛИЧИЯ
В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление
о какой-то ситуации зависит от желания
достигнуть определенной цели. Вместо
того, чтобы объективно оценивать ситуацию,
люди могут рассматривать только те взгляды.
альтернативы и аспекты ситуации, которые,
по их мнению, благоприятны для их группы
и личных потребностей. Эта тенденция
была выявлена в исследовании, где руководители
отдела сбыта, кадровые службы и службы
связи с клиентами попросили решить одну
проблему. И каждый считал, что с проблемой
может справиться только его функциональное
подразделение. Различия в ценностях -
весьма распространенная причина конфликта.
Например, подчиненный может считать,
что всегда имеет право на выражение своего
мнения, в то время как руководитель может
полагать, что подчиненный имеет право
выражать свое мнение только тогда, когда
его спрашивают и беспрекословно делать
то, что ему говорят. Высокообразованный
персонал отдела исследований и разработок
ценит свободу и независимость. Если же
их начальник считает необходимым пристально
следить за работой своих подчиненных,
различия в ценностях, вероятно, вызовут
конфликт. Конфликты часто возникают в
университетах между факультетами, ориентированными
на образование (бизнес и техника). Конфликты
также часто зарождаются в организациях
здравоохранения между административным
персоналом, который стремится к эффективности
и рентабельности, и медицинским персоналом,
для которого большей ценностью является
качество оказываемой больным помощи.
- РАЗЛИЧИЯ
В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ.
Эти различия также могут увеличить возможность
возникновения конфликта. Встречаются
люди, которые постоянно проявляют агрессивность
и враждебность и которые готовые оспаривать
каждое слово. И вот таки ершистые личности
создают вокруг себя атмосферу чреватую
конфликтом. Исследования показывают,
что люди с чертами характера, которые
делают их в высшей степени авторитарными,
догматичными, безразличными к такому
понятию, как самоуважение, скорее вступают
в конфликт. Другие исследования показали,
что различия в жизненном опыте, ценностях,
образовании, стаже, возрасте и социальных
характеристиках уменьшают степень взаимопонимания
и сотрудничества между представителями
различных подразделений.
- НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ
КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации
является как причиной, так и следствием
конфликта. Она может действовать как
катализатор конфликта, мешая отдельным
работникам или группе понять ситуацию
или точки зрения других. Если руководство
не может довести до сведения подчиненных,
что новая схема оплаты труда, увязанная
с производительностью, призвана не “выжимать
соки” из рабочих, а увеличить прибыль
компании и ее положение среди конкурентов.
Подчиненные могут отреагировать таким
образом, что замедлят темп работы. Другие
распространенные проблемы передачи информации,
вызывающие конфликт, - неоднозначные
критерии качества, неспособность точно
определить должностные обязанности и
функции всех сотрудников и подразделений,
а также предъявление взаимоисключающих
требований к работе. Эти проблемы могут
возникнуть или усугубляться из-за неспособности
руководителя разработать до сведения
подчиненных точное описание должностных
обязанностей.
2.
Управление конфликтом.
2.1.
Структурные методы
разрешения конфликта.
`Существует
несколько эффективных способов управления
конфликтной ситуацией. Их можно разделить
на две категории: структурные и межличностные.
При разрешении конфликта руководитель
должен начать с анализа фактических причин,
а затем использовать соответствующую
методику. Уменьшить возможность конфликта
можно, применяя методики разрешения конфликта.
Существует
четыре структурных метода разрешения
конфликтов[8, с 75-78].
- РАЗЪЯСНЕНИЕ
ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов
управления, предотвращающий дисфункциональный
конфликт, - разъяснение того, какие результаты
ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
Здесь должны быть упомянуты такие параметры
как уровень результатов, который должен
быть достигнут, кто предоставляет и кто
получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также
четко определены политика, процедуры
и правила. Причем, руководитель уясняет
все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы
его подчиненные хорошо поняли, чего ждут
от них и в какой ситуации.
- КООРДИНАРНЫЕ
И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это применение
координационного механизма. Один из самых
распространенных механизмов - цепь команд.
В управлении конфликтной ситуацией очень
полезны средства интеграции, такие как
управленческая иерархия, использование
служб, осуществляющих связь между функциями,
межфункциональные группы, целевые группы
и межотдельские совещания. Исследования
показали, что организации, которые поддерживали
нужный для них уровень интеграции, добились
большей эффективности, чем те, которые
не сделали этого. Например, компания,
где назрел конфликт между взаимозависимыми
подразделениями - отделом сбыта и производственным
отделом - сумели разрешить проблему, создав
промежуточную службу, координирующую
объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла
связь между отделом сбыта и производства
и решала такие вопросы, как требования
к сбыту, загрузка производственных мощностей,
ценообразование и графики поставок.
- ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ
КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных
комплексных целей - еще один структурный
метод управления структурной ситуацией.
Эффективное осуществление этих целей
требует совместного усилия двух или более
сотрудников, групп или отделов. Идея,
которая заложена в эти высшие цели - направит
усилия всех участников на достижение
общей цели.