Управление конфликтами в организации

      Рис. 5. Действия руководителя при разрешении конфликтов¹⁵

      В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 6).

      Рис 6. Управление конфликтами

     В целом эффективные способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

     Итак, процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.

      Особую  сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема — на 46; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

Заключение

Поставленные  цели и задачи работы выполнены. В процессе работы было исследовано множество научных источников: учебников, статей и монографий.

      Конфликт  — это ситуация, когда отсутствует  согласие между двумя или более  сторонами. Исходным моментом эффективного обращения с конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Диагностирование конфликтов может быть превентивным (упреждающим). Предупреждение конфликта предполагает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конфликта, и приводящие к разрядке конфликтной напряженности. Ранняя стадия обращения с конфликтом — его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это бывает и не целесообразно. В случае появления конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения. Обычно управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причин конфликта.

     В процессе работы мы выявили следующие типы и причины конфликтов: конфликт целей, конфликт идей, чувственный конфликт. К причинам конфликта относятся: противоречивость целей отдельных групп и работников. Нечеткое разграничение прав и обязанностей. Ограниченность ресурсов. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Неопределенность перспектив роста. Неблагоприятные физические условия. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Психологический феномен.

     Важную  роль для управления конфликтами имеет знание уровней конфликта в организации. К таковым можно отнести: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, и внутриорганизационный конфликт (вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой).

     Межличностные стили разрешения конфликтов: 1. Разрешение конфликта силой (выигрыш-проигрыш). 2. Разрешение конфликта через сотрудничество (выигрыш-выигрыш). 3. Уход от конфликта (проигрыш-проигрыш). 4. Войти в положение другой стороны (невыигрыш-выигрыш). 5. Разрешение конфликта через компромисс (невыигрыш-невыигрыш). Межличностные методы разрешения конфликтов: уклонение от конфликта; сглаживание причин конфликта; принуждение одной из сторон; компромисс; решение проблемы.

     Структурные методы разрешения конфликтов: 1. методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.); 2. методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта по ресурсам, целям, средствам и т.д. (дифференциация и автономизация подразделений); 3. методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); 4. методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений; 5. методы, связанные со слиянием разных подразделений. Кроме того, применяются структурные методы разрешения конфликтов: через разъяснение требований к работе; через систему вознаграждений и т. д.  

      Функциональный  конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации. Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума,  в пользу одной из сторон. Изучение управления конфликтами в организации необходимо руководителям для того, чтобы находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло. 

Список  используемой литературы

2. Бакалавр Экономики. Хрестоматия в 3 томах. Т. 1. //Под общ. ред. В.И. Видяпина. — М.: Информационно-издательская фирма «Триада», 1999.
3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! — М: Наука, 1989.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003.
5. Вишнякова Н.Ф. Конфликт — это творчество. — Мн.: Знание, 1994.
6. Зигерт В., Ленг Л. Руководить без конфликтов. — М.: Экономика, 1990.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. — 5-е изд., стереотип. — Мн.: Новое знание, 2002.
8. Козер Л.А. Функции социального конфликта. // Социальный конфликт: Современные исследования. — 1991. — С. 22—27.
9. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. / Пер. с англ. — М.: Знание, 1996.
10. Мескон М.Х. и др.  Основы менеджмента: Учебник. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 1992.
11. Павлова Л.Г. Спор, дискуссия, полемика. — М.: Просвещение, 1991.
12. Поварнин С.И. Спор. О теории и практике спора. // Вопросы философии. — 1990. — № 3. — C. 57—133.
13. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 1999.
14. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. — М.: Прогресс, 1995.
15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 1996.
16. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии. // ЭКО. — №11. — 1999. — С. 157-167