Управление конфликтами в организации

     Межгрупповой  конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер, и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

     Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание. В отличие от Виханского, Кабушкин⁸ выделяет четыре основных типа конфликтов (рис. 4). Здесь мы видим различие в терминологии с Виханским, который, как было сказано выше,  различает пять уровней конфликтов в организации. При этом Кабушкин отмечает, что конфликт, возникающий в организации, называют организационным (диспуты, конфронтации, противоречия и т.п.), таким образом, основные типы конфликтов (рис. 3) он относит к организационным. На мой взгляд, данные различия в терминологии авторов не являются принципиальными для понимания конфликта, а наоборот, дополняют друг друга.

      Рис. 4. Основные типы конфликтов

      Кроме того, данный автор классифицирует конфликты и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта⁹ выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

      2.5. Диагностирование и профилактика конфликтов

      Обычно  управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причин конфликта. Обычно это достигается с помощью компромиссов, убеждения и т.д.

      Исходным  моментом эффективного обращения с  конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Использование соответствующей литературы в процессе выполнения курсовой работы позволило нам выявить следующие важнейшие аспекты диагноза конфликта¹⁰: 1) причины или источники конфликта; 2) природа конфликта; 3) биография конфликта, т.е. его история, в том числе поворотные точки в его развитии, и фон, на котором он возник и прогрессировал, а также стадия и тенденции его развертывания; 4) стороны конфликта: личности, группы, организации и т.п.; 5) отношение сторон к конфликту: их цели, надежды, ожидания, условия, намерены они решить конфликт сами или готовы обратиться к посредникам и т.п.; 6) формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон, в том числе их лидеров.

      Диагностирование  конфликтов может быть превентивным (упреждающим). В данном случае предупреждение конфликта предполагает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конфликта, и приводящие к разрядке конфликтной напряженности. Методами правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются: 1. регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение; дифференцированный подход к людям; 2. принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы; 3. склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как шаг, попирающий чье-либо личное достоинство; 4. принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта.¹¹

      Деструктивный конфликт, как и болезнь, легче  предупредить, чем лечить. Ранняя стадия обращения с конфликтом — его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта. Профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т.д. Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение возникновения в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых других его причин. Профилактике конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие меры, как: правильный подбор и расстановка кадров; постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией; ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников; совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации; своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение; соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины; четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности; создание формального и неформального авторитета руководителя; формирование благоприятных межличностных отношений; укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива; уделение особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями незагруженности работников и создают благоприятную для конфликтов почву; обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это бывает и не целесообразно. В случае появления конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения.

      2.6. Основные стратегии обращения с конфликтами

      Деятельность  руководителя или любого другого субъекта по управлению конфликтами непосредственно зависит от той общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главных стратегии обращения с конфликтами¹²:

      1. Нормативная, или морально-правовая, стратегия. Ее цель — разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам, принятым в данной организации нормам поведения. Шансы разрешения конфликта прямо зависят от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и правил. Если же правила не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной стороной, то используется убеждение или их силовое навязывание с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество в рамках определенных правил. Причем уважение правил и поддержание тем самым сферы консенсуса считается, в конечном счете, важнее, чем победа в конфликте.

      2. Реалистическая стратегия. Она ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации должны быть управляющие и управляемые. Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо и к тому же дисфункционально. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как взаимодействие, в котором выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. На практике такая стратегия широко используется на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и в целом там, где руководство стремится к максимальной выгоде путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь при этом над этической и даже правовой сторонами своей политики.

      3. Идеалистическая (интегративная) стратегия ориентируется на нахождение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения этих новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. В целом практическая реализация идеалистической стратегии в организации является предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше, а, кроме того, у его участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать подобные проблемы в будущем.

      Каждая  из трех названных стратегий обращения  с конфликтами определяет общую линию поведения ее субъекта, а также ориентирует на использование соответствующих методов и средств. Так, нормативная, или морально-правовая, стратегия ориентирует применение правовых и этических норм и кодексов, использование суда, арбитража и согласительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п.

      Реалистическая  стратегия предполагает линию поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне» и ориентирует лишь на собственную выгоду. В целом эта стратегия допускает максимально широкий диапазон методов и средств обращения с конфликтами. Среди таких средств на первом месте стоят использование силы, обман, дезинформация, торг и т.п.

      Методика  применения идеалистической стратегии обращения с конфликтами более гуманна и коррелирует с демократическим и кооперативным стилями руководства. Одну из таких методик предлагает известный американский конфликтолог А. Филли.¹³ В наиболее общем виде она представляет собой цепочку взаимосвязанных процедур, каждая из которых имеет свои задачи: 1) определить предмет конфликта, главную проблему в форме конечных целей, а не непосредственных, ближайших решений. Найти общность целей, хотя бы по принципу «все мы люди; надо не только думать о себе, но и давать жить другим»; 2) исходя из найденных общих целей, разработать конкретные решения, приемлемые для всех сторон конфликта; 3) концентрировать внимание на сути проблемы, а не на личных свойствах и декларациях оппонента; 4) создавать атмосферу доверия с помощью расширения разностороннего общения и обмена информацией; 5) формировать позитивное отношение друг к другу, отказываясь от применения силы и угроз, выслушивая мнение другой стороны и демонстрируя симпатии к ней.

      В реальной жизни организации руководитель может комбинировать в разном соотношении все эти стратегии в зависимости от характера конфликта и его участников, от их готовности воспринимать гуманные методы решения проблем.

2.7. Методы управления конфликтом

     Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом¹⁴ внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят: 1. методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.); 2. методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта по ресурсам, целям, средствам и т.д. или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений); 3. методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); 4. методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.); 5. методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями). В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 5). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.