Управление конфликтами, стрессами и изменениями

  5. Сообщите своему руководителю  или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты  оценки не ясны (неопределенность  ролей). Скажите им, что вы несколько  неуверенны относительно ряда  конкретных, связанных с заданием  вопросов и хотели бы иметь  возможность обсудить эти вопросы  с ними.

  6. Обсудите чувство скуки или  отсутствие интереса к работе  со своим руководителем. Еще  раз учтите, не следует становиться  в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

  7. «Найдите каждый день время  для отключения и отдыха. Закройте  дверь на пять минут каждое  утро, поднимите и обоприте на  что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь  и выбросите работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям  или образам, чтобы освежить  мозг… Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой».

  Босс  может стать для подчиненного лучшей защитой от стресса

  Многих  боссов обвиняли в том, что они  были причиной расстройства здоровья у подчиненных, и восхваляли многих благожелательных супругов как утешителей при стрессе. Однако результаты новых  исследований оспаривают правильность обоих стереотипов: босс может стать  существенной защитой против стресса, в то время как, по утверждению  некоторых исследований, поддержка  семьи может только ухудшить дело.

  Результаты  дают надежду на изменение восприятия связей между работой, семьей и стрессом. «Стереотипным является взгляд, согласно которому крепкая домашняя основа представляет собой убежище, противостоящее бессердечному  миру», – говорит Аарон Бек, специалист-психиатр в области стресса. – «Но даже самая благожелательная семья не может дать вам средство справиться со стрессом, связанным с работой, а ваш босс может это сделать».

  Значение  новых исследований в том, что  они выходят за пределы очевидных  фактов, – будто начальник обладает властью над чувствами подчиненного – чтобы более конкретно проанализировать последствия взаимоотношений между  начальником и подчиненным.

  Результаты  исследований могут иметь большие  последствия и изменить стиль  управления, поскольку указывают  на то, что не так важна личность начальника, – доброжелательный или  сдержанный он человек – как его  отношение к подчиненным, когда  они решают свои проблемы. С точки  зрения одной из исследователей, Сьюзан Уэлетт Кобасы, в настоящее время  профессора психологии Школы последипломного  образования, университета города Нью-Йорка: «Наиболее эффективный начальник  – это тот, кто спрашивает себя: «Как я могу заставить моих подчиненных  чувствовать себя такими же эффективными, как и я?» Он не собирается выполнять  за них работу, но дает им понять, что  доверяет им самим хорошо выполнить  эту работу».

  Другие  исследователи стресса согласны с этим. Психолог Кеннет Пеллетье утверждает: «Босс – существенная фигура в  том, как чувствуют себя его подчиненные и пострадает ли их здоровье. Одним из ключевых будет решение начальника – давать ли подчиненным почувствовать, что они самостоятельно выполняют свою работу».

  Надежный  начальник защищает своих подчиненных  от ненужных проблем. Например, если в  подразделении фирмы назревают  перемены в высших эшелонах власти, нет никакой необходимости, чтобы  работник услышал об этом прежде, чем  это произойдет.

  К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся  соблюдение надлежащего режима питания, поддержание себя в форме с  помощью физических упражнений и  достижение общего равновесия в жизни.

  Чтобы управлять другими, достигая при  этом высокой производительности труда  и низкого уровня стресса, мы предлагаем следующее.

  1. Оцените способности, потребности  и склонности ваших работников  и попытайтесь выбрать объем  и тип работы для них, соответствующие  этим факторам. Как только они  продемонстрируют успешные результаты  при выполнении этих заданий,  повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают. В подходящих  случаях делегируйте полномочия  и ответственность.

  2. Разрешайте вашим работникам  отказываться от выполнения какого-либо  задания, если у них есть  для этого достаточные основания.  Если необходимо, чтобы они выполнили  это задание, объясните, почему  это нужно, и установите приоритеты  в их работе, чтобы дать им  необходимое время и ресурсы  для выполнения дополнительного  задания.

  3. Четко опишите конкретные зоны  полномочий, ответственности и производственных  ожиданий. Используйте двустороннюю  коммуникацию и информацию своих  подчиненных.

  4. Используйте стиль лидерства,  соответствующий требованиям данной  ситуации.

  5. Обеспечьте надлежащее вознаграждение  за эффективную работу.

  6. Выступайте в роли наставника  по отношению к вашим подчиненным,  развивая их способности и  обсуждая с ними сложные вопросы.

  3. Роль менеджера в управления конфликтом в организации. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.

  Их  можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начинать управление конфликтом с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую  методику.

  Структурные методы:

  1. Разъяснение требований к работе.

  2. Координационные и интеграционные  механизмы.

  3. Установление общеорганизационных  комплексных целей.

  4. Использование системы вознаграждений.

  Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должен быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

  Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два подчиненных или более имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться.

  Например, если возникают разногласия между  проректорами ВУЗа, то их рассудит ректор заведения.

  В управлении конфликтной ситуации очень  полезны средства интеграции, такие  как управленческая иерархия, использование  служб, осуществляющих связь между  функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности.

  Например, конфликт между профессорско-преподавательским  составом университета и службой  расписания может разрешить учебный  отдел, который регулирует вопросы  нагрузки преподавателей, учебные планы  специальностей, и т.д.

  Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

  Например, если учебный и учебно-методический отдел университета конфликтуют  между собой, следует сформулировать общие цели для этих отделов, а  не для каждого в отдельности. Компания старается уменьшить возможности  конфликта, излагая общеорганизационные  комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

  Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

  Межличностные стили разрешения конфликтов.

  Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

  Уклонение

  Сглаживание

  Принуждение

  Компромисс

  Решение проблемы

  Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта – это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

  Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

  Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективен в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

  Недостаток  этого стиля заключается в  том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать  возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

  Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

  Решение проблемы

  Данный  стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей  цели за счет других, а скорее ищет наилучший  вариант решения конфликтной ситуации.

  Методика  разрешения конфликта через решение  проблемы:

  1. Определите проблему в категориях  целей, а не решений.

  2. После того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы  для обеих сторон.

  3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой стороны.

  4. Создайте атмосферу доверия, увеличив  взаимное влияние и обмен информацией.

  5. Во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнения другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявления гнева и  угроз.

  Цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных. Например, когда «Ай Би Эм» решила добиться большей доли рынка персональных компьютеров, она должна была образовать отдел, отвечающий за новую продукцию, разработать и внедрить технологию производства, подготовить персонал для выполнения новых задач, а также нанять и обучить большое число технических специалистов по ремонту и обслуживанию компьютеров.