Управление коммуникациями в современной организации

     3. Должны взывать к лучшим интересам  людей и помогать бороться  с атмосферой недоверия в коллективе.

     В идеале информация о принятом решении  должна доходить до работников еще  на стадии его подготовки, так как  утечка информации, ее неформальное обсуждение неизбежны. Объявив о решении, следует снова и снова возвращаться к его обсуждению, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества.

     Что касается коммуникативных барьеров, нужно заметить, что помимо объективных  причин затрудняют коммуникации и субъективные факторы. Например, предвзятые представления людей, отвергающих новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого сомнительной, или в силу стереотипов. В результате искажается восприятие сообщения и как следствие снижается его результативность, замедляется процесс обратной связи.

     Эффективность коммуникаций может быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20-25% (такое количество исходящей от руководителя информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.

     Рассмотрим  ценности организации и потребности  ее сотрудников. По данным аналитиков российского рынка, современные работники не склонны слепо повиноваться приказам руководства. Профессионалы сегодня обладают большей независимостью: не задумываясь, они уходят из организации, если их что-то не устраивает. В конечном счете, только от них зависит, сколько усилий прилагают сотрудники при выполнении той или иной работы. Они хотят быть уверены в том, что работодатели заботятся о них. К сожалению, этого не принимают во внимание некоторые руководители. Попытки руководства справиться с корпоративными проблемами малыми средствами, внедрение оплаты по результатам, разработка более эффективной цели, периодические командные тренинги не всегда дают негативный эффект. Людям часто недостает простого, человеческого отношения.

     Для того, чтобы воплотить все ожидания работников нужно иметь не только сформулированную цель, но и ясно выраженные принципы, корпоративные ценности. Называя их, руководитель демонстрирует своим работникам, как именно он намеревается завоевать доверие персонала.

     Рассматривая  эффективность коммуникаций, нужно  привести наиболее простые и распространенные способы ее улучшения.

     Ящик  предложений и общие собрания – два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководителем. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит от того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все из них не представляется возможным. И наоборот, сообщения бывают очень редко и поначалу они принимаются во внимание, а потом постепенно не берутся в расчет. Что касается собраний, то они не должны превращаться в монолог одного лица.

     Чтобы выбранный канал коммуникации был  эффективным, следует учесть ряд  моментов:

1. На собрания рабочего коллектива полезно являться  кому-то из Правления РОСНО-МС: депутаты  Законодательного Собрания, представители органов исполнительной власти.
2. Являться на собрание трудового коллектива также следует высшему руководству заранее, чтобы пообщаться с сотрудниками, смешаться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей.
3. Организаторам собрания необходимо уметь вовлекать аудиторию в диалог.
4. Участникам собраний следует готовить вопросы заранее и подавать их в печатном виде для того, чтобы они были информированы о вопросах, разбираемых на собрании.

     Важно также установить четкие критерии для  определения информации, которая  подлежит распространению среди  персонала. Такие сведения могут  повысить степень удовлетворенности  компанией и стимулировать трудовой процесс. Осведомленность о делах организации и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели организации, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководителю. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

     Для того чтобы наладить коммуникации внутри исследуемой организации, необходимо учесть:

     1. Профессиональные и социальные  группы работников.

     2. Средняя продолжительность работы  сотрудников в организации.

     3. Способ, как наладить организационные  коммуникации с «отдаленными»  работниками (рядовыми работниками,  занимающиеся обслуживанием сторонних  лиц).

     Для того, чтобы это сделать можно  применить тестирование отдельных  работников, а также оценку фокус-группы, которая предполагает фиксирование деятельности отдельных работников в определенный промежуток времени. Для развития внутренних коммуникаций предлагается, прежде всего, уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваясь схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководителя, но можно ожидать совсем другого результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки. Вместе с тем, менеджеру среднего звена следует себе уяснить, что для руководителя он является в роли и партнера, и исполнителя, и оппонента при решении возникшей проблемы. Поэтому в коммуникационном процессе ему необходимо проявлять поведенческую гибкость – уметь менять стиль поведения в соответствии с ситуацией, на первое место ставить не собственные амбиции, а интересы дела, уверенно, доказательно отстаивать свою точку зрения. Ведь именно они являются уникальным и самым «дешевым» источником информации о положении в коллективе, на основе которого планируется вся работа. Менеджеры на местах проводят политику и идеи, которые разрабатываются руководителем и правлением.

     Таким образом, осуществлять коммуникации внутри организации следует несколькими способами, такими как:

     1. Личная беседа с сотрудниками,

     2. Рассылка циркуляров.

     3. Распространение информации, используя  электронные каналы связи.

     Для формирования в сознании персонала  положительного имиджа и доведение  до сотрудников ключевых сообщений следует применять следующие формы внутриорганизованных коммуникаций:

     1. Листок новостей.

     2. Квартальные, годовые отчеты сотрудников  (аналог отчета всей организации).

     3. Доска объявлений.

     4. Страница организации в Интернете.

     5. Общие собрания работников.

     При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как  делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою организацию.

     Росту доверия к организации могут  способствовать:

     1. Своевременная и регулярная коммуникация.

     2. Демонстрация доверия к сотрудникам  (например, распространение как хороших, так и плохих новостей).

     3. Привлечение сотрудников к разрешению  проблемных ситуаций, выяснение  их мнений.

     4. Внедрение электронного документооборота.

     5. Вовлечение сотрудников РОСНО-МС для активного участия в системе корпоративных коммуникаций.

Заключение

 

Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что  делают руководители, чтобы облегчить  организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг - это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.

Согласно  исследованиям, руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей.

Это означает, что для успеха индивидов и  организаций необходимы эффективные  коммуникации.

Неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, надо стараться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть Коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Коммуникация - это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Коммуникация - это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Ее также можно рассматривать как средство, с помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели. Без коммуникации невозможно и управление, потому что оно, с одной стороны опирается на существующие и сложившиеся формы коммуникации, с другой - формирует те формы коммуникации, которые облегчают как совместную деятельность, так и само управление. Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции руководства и лидерства. Коммуникативная структура в той степени, в какой она развита, повышает гибкость и саморегуляционные возможности организации. Она является основным средством обучения и совершенствования менеджеров среднего звена управления. Развитие коммуникативных структур в организациях стимулируется техническим прогрессом и использованием передовых технологий.

 
 
 
 
 

Список  использованных источников литературы:

 
 

1.http://www.i-u.ru – социальное управление организацией

 

2. Алиев  В.Г., Дохолян С.В. Организационное  поведение. - Махачкала: Ипц Даггосуниверситета, 1998.

 

3.Доблаев  В.Л. Теория организации. - М.: Институт  молодежи,1995.

 

4.Зингер  В., Ланг Л. Руководитель без  конфликтов. - М.: «Экономика», 1990.

 

5.Карташева  Л.В., Никонова Т.В. Соломадина  Т.О.  Поведение в

организации. М., 1999.

 

6.Литвинюк А.А. Организационное поведение. Учебное пособие. М.: Издательство МГУК, 1998. – 100с.

 

7.Лютенс Ф. Организационное поведение: пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 692с.

 

8.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.:Дело,1999.

       .

9.Управление современной компанией: учебник / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Микса. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 586 с.

 

10.Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. – 8-е издание. – СПб.: Питер, 2003. – 560 с.