Управление кадрами

     На  основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей  позволяет определить основные направления  совершенствования систем управления

3. РЕКОМЕНДАЦИИ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «АМУР АКВА», НА ЭТАПЕ РОСТА И РАСШИРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

     Построение «дерева  решений» ²¹ совершенствования системы управления персоналом в ООО «Амур Аква»

       Необходимые совершенствования произвести невозможно без системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение «дерева решений». Посредством «дерева решений» описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели. С учетом проведенного анализа построим «дерево решений», отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед фирмой ООО «Амур Аква»: обоснование изменений в системе управления. Возможные направления изменений в системе управления персоналом магазина на этапе роста предприятия.

     При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации, обнаружилось, что фирма ООО «Амур Аква» не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при разработке новых видов услуг. Так же фирма не использует в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования на этом рынке. Нанять квалификационных специалистов или использовать консалтинговые фирмы.

     Рекомендации  можно разделить на три части  – это Организационная культура, Мотивация и Контроль.

     Организационная культура ²². Хотя фирма и ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, предоставляющей услуги по реализации своих товаров, но не имеет специально разработанной Системы норм и правил поведения людей в организации.

     Следовательно, существует проблема нормирования труда.

     Проблема  нормирования управленческого труда  не может быть решена в одночасье. Без нормативов ее не решить.

     Во-первых, для расчета рациональной численности  руководителей, специалистов и служащих на год на обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т.к. «скупой платит дважды» – как за избыточную, так и за недостаточную численность.

     Во-вторых, для обоснования организационных  изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов  и служб, перераспределения функций  управления, в частности, проведения их централизации и наоборот. передачи в структурные подразделения.

     В-третьих, при расчете загрузки управленческого  персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать «на глазок весьма грубо» В результате в одном подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари. В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости, численности и обслуживания. Известно, что одним из показателей эффективности труда является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями Исследования консалтинговой фирмы в подобной фирме показало, что в отделах кадров и маркетинга потери рабочего времени ('пустая работа') составляют примерно 20%. Вследствие чего и рекомендовано произвести методом микроэлементного нормирования содержание затрат рабочего времени. Рабочее время – установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнить порученную работу. Время работы – часть рабочего времени, в течении которого выполняется определенная работа. Время перерывов – время, включающее в себя регламентирующие и не регламентирующие перерывы. Нормативы труда – определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов, метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки. Норма времени – определяет необходимые затраты его на выполнение определенного объема работы одним или группой работников соответствующей квалификации. Норма выработки – определяет количество продукции в натуральном выражении, которое должно быть произведено работником в единицу времени. В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников фирмы ООО «Амур Аква» воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении. В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме ООО «Амур Аква» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

     1) материальное стимулирование:

     а) установление премий за перевыполнение плана;

     б) использование премий за повышение  качества обслуживания;

     в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

     2) социальные потребности:

     а) сохранение неформальных групп, если они  не наносят организации реального ущерба;

     б) поощрение поддержки одним сотрудником  другого;

     в) создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов  между отделами по объемам сбыта  и качеству обслуживания клиентов;

     3) потребности в уважении:

     а) обеспечения подчиненным возможности  обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

     б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

     в) обеспечение обратной положительной  связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

     г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы;

     4) потребность в самовыражении:

     а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

     б) возможность продвижения подчиненных  по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

     в) предоставление подчиненным сложных  работ, требующих от них полной отдачи.

     Важнейшим фактором эффективной работы служащих в организации является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034 % роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками. Для этого предложено организовать в организации техническое обучение по системе внутрифирменного повышения квалификации и обучения. Также в ООО «Амур Аква» не существует такой процедуры, как формирование кадрового резерва. Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает : - ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; - регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам; - разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры; - перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение. Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций, которые присутствуют на предприятии. По результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

     Анализируя  деятельность предприятия ООО «Амур Аква», работу с кадрами и управление персоналов в целом, мы пришли к выводу, что фирма имеет перспективу для дальнейшей, продуктивной деятельности в городе Благовещенске. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Амур Аква»:

     1) организационные рекомендации. Организационные рекомендации, связанные с усовершенствованием работы предприятия условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала и коммуникационные. В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам. Система вознаграждения работников отделов реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из персонала больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно. Лучшие (или все) торговые агенты должны получить акции фирмы или долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы; Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию). Рекомендуем ликвидировать совместительство, так как это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказаться от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказаться от постоянного привлечения новых сотрудников; отказаться от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации. Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников. Рекомендации по стимулированию персонала. Изучение практической деятельности ООО «Амур Аква» позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях: непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника; - заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета; отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях; -соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам; ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня; принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирмы и носит постоянный характер;

• жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
• каждая премия должна вручается непосредственным начальником и сопровождаться беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии должна проводится обязательно и наедине; не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого; плохие работники не могут быть премированы ни в коем случае, и ни каким образом. Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом – заплаты пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Важно помнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма. Следует уделять должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, и тут наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Советуем никогда не экономить на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада. Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью – предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения. Для более успешной мотивации труда в ООО «Амур Аква» предложено использовать комплексную мотивацию труда;

     2) формальные рекомендации. Перейдем к формальным рекомендациям, регулирующим формальные отношения в фирме ООО «Амур Аква» «руководитель-подчиненный». Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. О необходимости делегировать полномочия много сказано в различных трудах по управлению, и в настоящей работе. Следует добавить, что От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы;