2.2. Формы управления инновационной деятельностью

     Существуют  два направления организации  эффективного управления инновационным процессом:

     интеграция всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный процесс, изменение структуры всех уровней управления и координация связей между ними по вертикали и горизонтали. Такие центростремительные тенденции возникают при необходимости консолидации ресурсов предприятия для выполнения конкретной крупномасштабной задачи;

     выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект управления, т.е. обособление инновационных структур от подразделений, выполняющих традиционные функции.

     На  практике используются оба подхода  с преобладанием одного из них. При этом крупные передовые западные компании часто проводят реорганизацию своего научно-производственного комплекса, которая является реакцией предприятия на перемену условий на рынке, и представляет собой перегруппировку ресурсов для решения возникающих задач. Оптимизация организационной структуры предприятия для осуществления инновационного процесса является одной из важнейших задач высшего руководства.

     Для разработки и производства инновации, как правило, создают специальные подразделения, действующие подобно независимой фирме, т.е. самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока динамично растут объем продаж и прибыль. Если рост замедляется, то проводят реорганизацию: слияние подразделения с другими или изменение его внутренней структуры, в т.ч. деление на более мелкие самостоятельные звенья. Если сразу у нескольких подразделений одновременно возникают общие научно-технические затруднения, то целесообразно создание специального звена для их преодоления. В случае возникновения противоречия между интересами двух подразделений, создают так называемую “зонтичную” группу, которая курирует оба подразделения одновременно. Если противоречия затрагивают несколько подразделений, то они реорганизуются.

     В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления инновационным процессом, которые доказали свою эффективность:

• советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики, которые готовят предположения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса;
• отделения и центральные службы развития новых продуктов, которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели и направления технического развития, контролируют процесс разработки новой продукции и её внедрение;
• проектно-целевые группы, выполняющие научные исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства. Их создают в качестве самостоятельных подразделений и подчиняют высшему руководству предприятия. Как правило, такие группы действуют на временной основе, хотя бывают и постоянные группы. В случае успешного внедрения инновации такие группы зачастую становятся ядром новых дочерних предприятий. Как показывает зарубежный опыт, именно проектно-целевые группы являются основной формой организации инновационного процесса;
• отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ - традиционные подразделения, создающие новую продукцию. В последнее время их роль возросла за счет разработки и доведения до стадии освоения новых перспективных идей;
• центры развития, задачей которых является завоевание позиций на рынке путем расширения объема продаж. Такие подразделения являются хозяйственно самостоятельными. Причем материальное поощрение их персонала зависит от успехов на рынке;
• венчурные структуры выступают зачастую в качестве дочерних компаний крупных корпораций, либо как самостоятельные предприятия. Они разрабатывают и внедряют научно-технические идеи, связанные с повышенным коммерческим риском, который в случае успеха компенсируется значительной прибылью;
• специальные инновационные фонды, создаваемые из прибыли для стимулирования внедрения инноваций. Часто такие фонды выступают в качестве венчурных фондов, средства из которых инвестируют в венчурные компании (свои или независимые), в которых заинтересовано предприятие;
• аналитические группы, включающие в свой состав управляющих, исследователей и сотрудников функциональных отделов. Они прогнозируют развитие технологии, анализируют тематику исследований, перспективные идеи и т.д.

     Характерной тенденцией развития инновационной деятельности является поиск предприятиями интеграционных связей друг с другом. Это обусловлено дефицитом финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением и удорожанием научно-исследовательских работ, снижением продолжительности жизненного цикла продукта, необходимостью комплексного использования различных технологий. Поэтому кооперация между предприятиями для осуществления инновационной деятельности часто оказывается более эффективной, чем её внутрифирменная организация.       

     Такая кооперация возможна в рамках:

1. отраслевых институтов, создаваемых компаниями на паевых началах;
2. инновационных центров, возникающих на базе объединения университетов и компаний, а в качестве головной организации, как правило, выступает небольшая специализированная фирма;
3. финансово-промышленных групп (ФПГ), холдингов и других крупных объединений.

                2.3. Стратегическое управление инновациями как составная часть

                       инновационного менеджмента

       

              Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств. Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

          Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

       С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое  планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

          Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

           Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

• основное направление деятельности фирмы;
• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
• культура организации, ее традиции, рабочий климат.

          При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить. После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей.

         Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

• оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;
• выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
• исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

           Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

      1. Оценить текущую стратегию конкурентов  (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.).

      2. Исследовать влияние внешней  среды на конкурентов.

      3. Попытаться собрать сведения  о научно-технических разработках  соперников и другую информацию  и составить прогноз будущих  действий конкурентов и наметить  пути противодействия.

            Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

              Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме:

 

 

                Рис. 2.1. Фазы стратегического планирования

           Фаза А является наиболее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен на схеме: 

 
 

 
 
 
 

 

 

Рис. 2.2. Формулировка стратегии

           Многие стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством.

Принимая  ту или иную стратегию, руководство должно учитывать 4 фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма  считает приемлемым для каждого  из принимаемых решений?

2. Знание  прошлых стратегий и результатов  их применения позволит фирме  более успешно разрабатывать  новые.

3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

4. Реакция  на владельцев. Стратегический план  разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать  силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

 
 
 
 
 
 
 
 

3. УПРАВЛЕНИЕ  ИННОВАЦИЯМИ НА ПРИМЕРЕ РАЗРАБОТКИ И СБЫТА НОВОЙ ПРОДУКЦИИ

 

       3.1. Разработка и внедрение новой продукции 

      Товар с новыми свойствами, производство и сбыт которого добавляются к существующему ассортименту, обычно называют новым продуктом. Простые усовершенствования существующих изделий сюда не входят. Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом или комбинацией новых приспособлений, механизмов, без изменения самого продукта. Общеизвестно, что переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов (энергии, времени, финансов и т.д.). Процесс перевода новации (- новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое введение) в инновацию (- innovation – "введение новаций") также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инноваций рассматривается как инновационный процесс.

      В теории и практике нет единого  подхода к составу этапов жизненного цикла продукта. В методологии  комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП), которая широко используется в странах СНГ, рассматривается четыре стадии жизненного цикла продукта:

      исследование  и разработка;

      изготовление;

      обращение и реализация;

      эксплуатация  и потребление.

      В соответствии с международной практикой жизненный цикл продукта разделен на более мелкие этапы:

      Этап 1. Систематизация поступающих идей:

      сбор  информации о технологических изменениях на рынке, нововведениях, поступающих  из подразделений НИОКР, служб маркетинга производственных отделений, торговых посредников, конечных потребителей (пожелания, требования, рекламации);

      сбор  информации о потенциальных возможностях фирмы в отношении разработки  и освоения продукции, определение  размеров риска;

      сбор  информации о целевых рынках и  долгосрочных тенденциях их развития.

      Этап 2. Отбор выявленных идей и выработка  идей нового продукта:

      определение возможностей и практической реализации идей;