Управление брендом

В соответствии с принципами азиатской модели управления брендами компания Toyota распределяет свои рекламные бюджеты в пользу поддержания  корпоративного бренда на мировом рынке  под девизом «Toyota.Every day» («Toyota.каждый день») и на российском рынке –  «Toyota. Управляй мечтой!», не акцентируя внимание на конкретных моделях автомобилей. Аналогичным образом корпоративный  бренд Sone значит для покупателей  гораздо больше, чем производимые компанией продукты, качество которых  он гарантирует, - телевизоры Sony Trinitron, плееры Sony Walkman и д.р. Рекламная стратегия  другого японского производителя - Honda тоже направлена на усиление корпоративного бренда, имидж которого на рынке  сформировался в основном благодаря  модели Honda Accord. Однако, несмотря на отличную репутацию этого автомобиля, руководство  не заинтересовано, чтобы деятельность всей компании ассоциировалась лишь с одной моделью. Западная модель бренд-менеджмента, напротив основывается на дифференциации продукта: товар наделяется функциональными или эмоциональными отличительными свойствами. Согласно западной модели, корпоративному бренду отводится второстепенная роль в формировании имиджа, а на первый план выходит самостоятельные бренды, принадлежащие фирме. Чаще всего такое решение производителей обусловливается нежеланием переносить имидж компании на все товарные категории или, наоборот, стремлением избежать переноса имиджа отдельных брендов на корпоративный.

Примерами западного  подхода к бренд-менеджменту является практика таких фирм, как Procter&Gamble,General Motors ,Unilever, Winn-Bill-Dann, которые активно развивают отдельные товарные категории под самостоятельными брендами. Корпоративный портфель General Motors, например, включает более десяти автомобилей брендов и дополняется брендами смежных товарных категорий (лизинговые, финансовые и прочие подразделения). Как правило, большим числом различных брендов обладают фирмы - производители товаров повседневного спроса (Fast Moving Consumer Goods,FMCG).

Например, фирма Unilever продвигает продукцию под несколькими  брендами - Lipton(чай),Rama (масло), «Цветы России» (косметика) и более тысяча других. Аналогичным образом компания и RJR продвигает самостоятельный бренд Camel,Winston, Magma,More и др.

Сложность управления брендами по западной модели связаны  в первую очередь с излишне  разветвленной структурой брендового портфеля, что часто затрудняет для  потребителей понимание сути каждого  из суббрендов и негативно сказывается  на их индивидуальности, нередко провоцируя внутреннюю конкуренцию. Управление брендами в соответствии с принципами западной модели требует все больших затрат на продвижение. Именно фирмы, использующие эту модель бренд-менеджмента, традиционно возглавляют рейтинги крупнейших рекламодателей на мировом рынке. Управление бренда по западной модели является эффективным для производителей с меньшим количеством брендов в портфеле и использующих собственные сбытовые сети (или меньшее количество посредников), чем для имеющих сложные многоуровневые структуры и системы сбыта.

Объективные сложности, связанные с использованием как  западного, так и азиатского подходов к управлению брендами, заставляют фирмы адаптировать традиционные механизмы  бренд-менеджмента к специфике своих брендов. В результате в последнее время все большую популярность приобретают смешанные формы управления брендами, сочетающие отдельные элементы обеих моделей. Примерами смешанной формы управления Philips,Rowenta, Nestle.

Стратегически бренд-менеджмент направлен на увеличение марочного капиталя фирмы. С этой целью оптимизируется структура  корпоративного портфеля брендов, в  том числе определяются количество брендов в портфеле и степень  их дифференциации. Корпоративные портфели брендов формируются в результате стратегических расширений:

- растягивание  бренда на новые категории  (brand expansion) – 

-- формирование  ассортиментных брендов;

- расширение  семейства бренда (brand extension):

-- расширение  ассортиментной линии (line extension);

-- углубление  бренда (product extension) – формирование  структуры 

суббрендов.

В ряде случаев  компании развивают индивидуальные бренды. Выбор стратегии развития портфеля брендов компании определяется соотношением новизны и ценности брендов.

В результате стратегических расширений формируется сложные  многоуровневые структуры брендов, включающие линейные системы суббрендов, сложные иерархии брендов, индивидуальные бренды, а также их комбинации.

Защита  бренда. Стремление в кратчайшие сроки повторить коммерческий успех брендов - лидеров провоцирует у недобросовестных предпринимателей желание воспроизводить характерные черты и атрибуты брендов, отвоевывая таким образом рыночные доли и прибыли оригинальных брендов. Для определения права собственности на отдельные элементы брендов, являющиеся объектами интеллектуальной собственностями, используют следующие обозначения:

R - символ показывает, что произведение является зарегистрированной торговой маркой;

ТМ - символ показывает, что произведение является торговой маркой, но сама марка не зарегистрирована;

С 2005 - данный знак показывает, что произведение является объектом авторского права, и рядом всегда указывается год, соответствующей регистрации.

Мировая практика обладает огромным арсеналом защитных мер инструментов. Однако большая  ассоциативная емкость понятия  «бренд» значительно осложняет  его защиту. Все составляющие бренда, формирующие целостный гармоничный  образ, воплощаются в знаках, символах, идеях и произведениях, большинство  из которых являются объектами интеллектуальной собственности, их использование регламентируется правовыми нормами. Так же составляющие бренда могут быть защищены маркетинговыми или другими мерами. Система защитных мер в отношении брендов традиционно  строится на основе правоприменительной  практики. Однако наибольшая эффективность  правовой защиты может быть обеспечена в случае комплексного использования, как правовых норм, так и разного рода профилактических и производственных мероприятий, а также активного привлечения общественных организаций и средств массовой информации. Права интеллектуальной собственности регулируются международными и национальными законодательствами. Международный договор, как правило, не определяет объекты интеллектуальной собственности, относя это к компетенции национальной законодательств, а содержит только общие принципы и процедуры их использования.

Законодательные системы разных стран основываются на индивидуальных подходах к установлению прав собственности, поэтому правоприменительная  практика в отношении объектов интеллектуальной собственности имеет страновые  особенности (Приложение 2).

Вывод: В мировой практике используются два альтернативных подхода к управлению брендами – западная (евро-американская) модель и азиатская (японская). Управление брендами направлено на увеличение совокупного капитала фирмы в результате оптимизации структуры брендов путем определения качества и степени его дифференциации. В рамках управления реализуются две главные цели компании: удовлетворить потребности целевых сегментов потребительского рынка лучше, чем конкуренты и избежать внутренней конкуренции брендов, не допустив пересечения позиций отдельных брендов.

Важное место  в системе контроля над брендом  имеет и его защита. Однако большая  ассоциативная емкость понятия  значительно осложняет ее.

Вывод по главе: Бренд-менеджмент можно рассматривать как теорию и практику управления брендами, как корпоративный бренд-менеджмент и как процесс управления брендами. В результате увеличения значимости брендов в деятельности современных компаний бренд-менеджмент выделился из общей системы внутрифирменного управления в самостоятельное направление и приобрел собственный механизм - модели, методы и принципы организации брендинга в компании, а также организационную структуру управления брендами.

На протяжении нескольких последних десятилетий  ведущие специалисты в области  маркетинговых и рекламных коммуникациях  работают над проблемой обоснования  сущности и содержания брендов. Создание и позиционирование брендов также  являются немаловажными процессами внутри компании. Создание бренда –  это сложный многоуровневый процесс, включающий в себя построение модели бренда, формирование ценности, создание имени. Позиционирование усиливает  конкурентные позиции фирмы на рынке, позволяет рационально использовать общие корпоративные ресурсы.

Немаловажными процессами влияния на эффективность  бренда являются процессы управления и защиты. В мировой практике используются два альтернативных подхода к  управлению брендами – западный и  азиатский. Азиатская модель предполагает фокусирование деятельности на корпоративном  бренде: все услуги и продукты имеют  одно наименование, одну индивидуальность, один набор ценностей. Западная модель напротив основывается на дифференциации продукта: товар наделяется функциональными или эмоциональными отличительными свойствами. Сейчас все большую популярность приобретают смешанные формы управления, сочетающие отдельные элементы обеих моделей.

Глава 3. Специфика управления брендом в индустрии  спортивной моды 

3.1 Спортивная и модная  индустрия: точки  соприкосновения  

Спортивный стиль  в одежде вошел в моду в 1920-е  гг. Считается, что первым к нему обратился французский модельер Жан Пату, известный благодаря своим оригинальным фольклорным вышивкам, ярким узорам в стиле модерн, но прежде всего спортивным костюмам с его монограммой. Сотрудничество с Сюзанной Лангленн, знаменитой теннисисткой тех лет, только прибавило Жану Пату славы. Для нее он создавал плиссированные юбки из белого шелка, прямые вязаные жакеты... Именно Пату придумал ленту для волос, входящую сегодня в список неотъемлемых атрибутов большого тенниса. Общеизвестно, что только 40 % спорттоваров используются по прямому назначению – для спорта, остальные – для повседневного использования. Это уже классический расклад. Но по европейским данным реально до 85 % спортивной одежды и обуви покупаются не для спорта. Они корректируются скорее в сторону уменьшения доли спорта. Но первыми этим несоответствием предназначения и применения сумели воспользоваться не те, кто производят экипировку для спортсменов, а те, кто одевают и обувают рядовых граждан. Активизировавшись в конце 1990-х гг., sportfashion, который к тому времени уже был представлен отдельной линией в коллекции практически любого модного дома, грозил обвальным сокращением покупательской аудитории сугубо спортивных брендов, оставив ему только профессионалов спорта высоких достижений. Но спортивные колоссы справились и с этим вызовом: чтобы защититься от «экспансии» и расширить ареал распространения своего продукта, они сами «пошли в fashion», поделив ассортимент на две функциональные линии: для профи (в среднем – 85 %) и для болельщиков, любителей и поклонников спортивного образа жизни. Самым радикальным образом на эту тенденцию откликнулась Рuma: в ее коллекциях последних лет sportfashion занимает до 70 %. Такой политикой Puma активно убивает себя как производитель спортивных товаров: они постепенно перестают восприниматься как performance-бренд, и опасность стать одними из многих fashion-брендов для них вполне реальна. Очевидно, что тенденция fashion привела к ужесточению конкуренции и заставила спортивную индустрию адаптироваться к новым условиям:

1. Изменение  циклов. Люди, профессионально занимающиеся  спортом, не меняют экипировку  два раза в сезон: они покупают  что-то новое лишь тогда, когда  старое перестает отвечать требованиям.  Поэтому сейчас у "Пумы" коллекции как для футбола, так и для бега – годовые, а не сезонные, как было раньше. Это позволяет производителю в два раза сократить расходы и одновременно стимулировать спрос.

2. Мода на  дизайнеров. Puma первыми стали приглашать  модных дизайнеров, начиная с  Джо Сандер. Сейчас креативным  директором является Нейл Барот  – тот самый, что долгое  время представлял подразделение  мужской одежды в Prada. Сейчас  у компании пять дизайнерских  линий класса «люкс», которые  продаются практически исключительно  в бутиках. И Nike, и adidas также  плотно работают в этом направлении.  К примеру, одно из подразделений  adidas – adidas sport style – возглавляет  всемирно известный Йоджи Ямамото (Yohji Yamamoto). Разрабатываемые им коллекции также отличаются ограниченной ВИП-дистрибуцией.

3. Переход к  коллекциям. Если раньше в спортивном  ассортименте превалировало деление  по цветам (синие, красные, фиолетовые  и другие линии; т. е. байер  мог буквально «собрать» экипировку приглянувшихся ему оттенков), то сейчас строго соблюдается коллекционность. Из трех нельзя собрать одну: коллекции практически не пересекаются.

Однако на российском рынке эта тенденция может  сыграть с мировыми спортивными  брендами злую шутку. Во-первых, из-за недостаточного уровня искушенности отечественного потребителя. Типичное требование русского покупателя – "Хочу кроссовки, пока не знаю для  чего, просто хочу". И три стандартных  вопроса: "Кожаные?", "Носиться будут долго?", "А это не запачкается?". Более вменяемый покупатель знает о границе между спортивной и просто удобной обувью. Для спорта важны технологические характеристики (амортизация, вентиляция и т д.), для прогулки – лишь внешний вид. Но такой покупатель в России не многочисленен. Отмечают и другую особенность российского потребителя: наши покупатели в России не смотрят на цену, им привозят больше интересных, дорогих, технологически навороченных моделей. Модели за $60–$80 у нас идут значительно хуже дорогих. Здесь доминирует стоимость товара. При этом другие характеристики товара ихчаще всего мало волнуют. Подобный подход уравнивает шансы fashion- и спортивных брендов быть проданными. Неразборчивость россиян может «убить» спортивных титанов значительно скорее, чем их чрезмерное увлечение последних направлением life-style.

Во-вторых, планы  импортеров могут быть нарушены благодаря  политике, проводимой отечественными рийелторами, в частности, крупными «сетевиками» (уровня «Спортмастера», который является безоговорочным лидером  сетевой розничной торговли спорттоварами). Таким образом, только fashion может  практически полностью вытеснить  спортивные по своему происхождению  всемирно известные бренды, до сих  пор олицетворявшие «чистый» спорт, из массового сознания российского  потребителя, что, несомненно, потребует  от многоопытных операторов более энергичных усилий по освоению рынка вне расписания.