Управленческое общение и пути повышения его эффективности

     Панасюк рассматривает шкалу отношений (см. рис. 1), на которой отражены особенности  отношения подчиненных к своему руководителю. 

Рис. 1 Шкала отношений

     Точка F символизирует подчиненного, который, что называется, боготворит начальника. Точка А символизирует его  антипода, у которого негативное отношение  к руководителю. Точка Е — подчиненного, который настолько хорошо относится  к руководителю, что его можно  назвать единомышленником. Точка D —  подчиненного, который относится  к руководителю неплохо. Точка В  — подчиненного, который испытывает к начальнику явную антипатию, не настолько, как А, но явно недолюбливает  шефа. Точка С — подчиненного, который относится к руководителю скорее отрицательно, чем положительно, что проявляется в мелких «шпильках», негативных суждениях среди коллег. Нейтральных отношений здесь  не бывает³.

     Задача  руководителя — перевести подчиненных, находящихся в левой части  шкалы, в правую. Руководителю нужно  сформировать аттракцию, вызвать к  себе симпатию, для чего он должен:

     1) выглядеть, как приятный человек;

     2) действовать, как приятный человек;

     3) удовлетворять основные потребности,  возникающие в ходе общения.

     Для рассмотрения управленческого общения, наиболее важны следующие функции:

     Функция социализации. Включаясь в совместную деятельность и общение, молодые  сотрудники не только осваивают коммуникативные  умения и навыки, но и учатся быстро ориентироваться в собеседнике, ситуации общения и взаимодействия, слушать и говорить, что также очень важно как в плане межличностной адаптации, так и для осуществления непосредственной профессиональной деятельности. Важное значение имеет приобретаемое при этом умение действовать в интересах коллектива, доброжелательное, заинтересованное и терпимое отношение к другим сотрудникам.

     Контактная  функция. Цель этой функции – установление контакта как состояния обоюдной готовности руководителя и подчинённого к приёму и передаче сообщения  и поддержания взаимосвязи в  форме взаимоориентированности.

     Координационная функция, цель которой – взаимное ориентирование и согласование действий различных исполнителей при организации  их совместной деятельности.

     Функция понимания, то есть не только адекватное восприятие и понимание смысла сообщения, но и понимание партнёрами друг друга (их намерений, установок, переживаний, состояний и так далее).

     Амотивная функция, цель которой – возбуждение  в партнёре нужных эмоциональных  переживаний («обмен эмоциями»), а также  изменение с их помощью собственных  переживаний и состояний.

     Ориентация  в этих функциях и умелое пользование  ими помогает выявить причины  возникающих трудностей при реализации конкретной задачи управленческого  общения. Разработка теоретических  основ управленческого общения  имеет своей целью повышение  его эффективности. Поэтому не праздным является вопрос о том, какое управленческое общение мы будем считать эффективным. Иногда эффективность управленческой коммуникации рассматривают с точки  зрения достижения целей участниками  общения. Но в управленческом общении  может быть два и более партнёров, и каждый из них может иметь  свою цель, отличную от цели собеседника, а иногда и противоположную. Например, руководитель может ставить своей  целью убедить подчинённого в  необходимости выполнения какой-либо работы, а подчинённых, в свою очередь, может стремиться отказаться от этого поручения. Цели противоположны и, при отсутствии компромиссного решения, решение для одного из участников будет «неэффективным».

     Таким образом, эффективность управленческого общения нельзя рассматривать в отрыве от управленческой деятельности в целом. Коммуникация является условием и элементом управленческой деятельности, поэтому эффективным следует считать такое управленческое общение, которое обеспечивает достижение целей управленческой деятельности посредством оперативной передачи необходимой информации, оптимального психологического воздействия, взаимопонимания между объектом и субъектом управления и их оптимального взаимодействия. 

     1.2. Критерии качества  управленческого  общения 

     Качество  управленческого общения можно  определить как «достижение в  процессе управленческого взаимодействия изменения действий подчиненных  в заданном направлении». На качество общения оказывает влияние множество  факторов. Одни непосредственно связаны  с личностью руководителя:

     -психологические  особенности личности: наличие коммуникативных   способностей, протекание психических  процессов и состояний (усталость,  возбуждение, стресс и т.д.);

     -владение  средствами общения: вербальными  (психотехника речи, дикция, темп) и  невербальными (умение пользоваться  жестами и мимикой);

     -стилевые  особенности взаимодействия с  другими людьми: манера общения  (уважительная, пренебрежительная,  доброжелательная и т.д.), стиль  общения (творчески-продуктивный, дистанционный,  подавляющий, требовательный и  т.д.);

     -адекватное  восприятие ситуации взаимодействия  и соответствующие реакции на  партнеров по общению;

     -умение  организовать пространство общения:  правильное размещение участников  диалога, выбор дистанции общения  (личная, интимная, социальная, публичная);

     -владение  механизмами взаимопонимания: идентификацией, стереотипизацией, рефлексией, обратной  связи, эмпатией.

     Другие  факторы связаны с условиями  протекания управленческого общения, прежде всего, это основные механизмы, с помощью которых руководитель может влиять на поведение подчиненных. Первым механизмом является формальная власть, которая дается руководителю его должностной позицией в организации, а также власть, основанная на авторитете, заработанная личными качествами, знаниями. Этот способ влияния сравнительно прост: приносит немедленные результаты, дает руководителю уверенность в себе, в своем положении. Но есть и недостатки: данный механизм влияния может спровоцировать сопротивление подчиненных, ухудшить социально-психологическую атмосферу  в организации и, зачастую, не помогает в формировании желаемой организационной  культуры (ценностей, норм и эмоций)⁴.

     Следующий механизм влияния - это манипуляция, обычно применяется в отсутствии формальной власти, поэтому чаще используется подчиненными. Манипуляция отличается от проявления властных полномочий тем, что, во-первых, скрывает свои цели; во-вторых, требует больше сведений о личности, в которых не нуждается власть; в-третьих, результаты этого влияния  приходят медленнее; а также данный механизм сложно применять.

     Другой  способ влияния - сотрудничество. Основная идея этого механизма заключается  в том, что человек, вступая в  сотрудничество, принимает на себя обязательства перестраивать свое поведение. Ценность данного способа  заключается в том, что он дает человеку свободу, самостоятельность  в принятии решения о своей  новой форме поведения.

     Применять этот механизм нелегко, да и результаты проявляются не сразу, но со временем сотрудничество весьма выгодно для  организации.

     Фактором  успешности управленческого общения, также является осознание руководителем  того или иного типа «отношений взаимозависимости». Под отношениями взаимозависимости  следует понимать специальные отношения, возникающие в результате решений  различных противоречий между организацией и индивидами. Их суть заключается  в согласовании интересов организации  и работника, то есть, отношения взаимозависимости - это механизм посредничества индивида и организации. Данный механизм может  выступать, с одной стороны, как  саморегулируемый, связанный с культурными  феноменами, и в частности, с организационной  культурой. С другой стороны, как  управляемый механизм, связанный  с принципами и методами управления.

     Выделяют  три типа «взаимозависимости».

     1. «Патерналистский» тип, который  характеризуется близостью, неформальностью  взаимоотношений, специфической  системой ценностей (коллективистские  ценности), сильным социальным контролем,  высокой степенью идентификации  сотрудников с организацией и  высокой централизацией власти.

     2. «Бюрократический» тип, его основные  черты: доминирование формальных  отношений, высокая степень стандартизации  организационных процедур, организационный  тип контроля, низкая степень  идентификации, приоритетность организационных  структур, низкая психологическая  зависимость субъекта.

     3. «Предприимчивый» тип характеризуется  автономией и самостоятельностью  субъекта деятельности, низкой централизацией  власти,  экономическим типом  контроля, низкой структурированностью, низкой степенью идентификации.

     Эти типы взаимозависимости регулируют поведение и деятельность людей  в организации. Они напрямую связаны  с новыми стратегическими линиями организации, которые зависят от изменений в социальноэкономической сфере. Сегодня возрастает роль «предприимчивого типа», связано это с децентрализацией, деструктурированностью, автономностью. Но нельзя сказать, что тот или иной тип ведет к неуспешности. Для того чтобы данные типы использовать в качестве фактора успешного общения, необходимо их знать, анализировать и учитывать⁵.

     Таким образом, существует 2 группы факторов, влияющих на качество управленческого общения. Первая группа факторов связана с личностью руководителя. Сюда входят: психологические особенности личности; владение средствами общения; стилевые особенности взаимодействия с другими людьми; адекватное восприятие ситуации и адекватная реакция на нее; умение организовывать пространство общения; владение механизмом взаимопонимания. Другая группа факторов связана с условиями протекания управленческого общения. Она включает следующие механизмы: формальная власть; манипуляция; сотрудничество. 

     1.3. Коммуникация как  основа управленческой  связи между руководителем  и подчиненными 

     Управленческое  общение — это прежде всего  коммуникация, передача информации. Содержание общения в отдельный момент может  быть разным: от обсуждения новостей до решения деловых вопросов. В коммуникативном  процессе выделяют две основные составляющие: текстовую и личностную. В разных видах управленческой деятельности они представлены в неравной мере.

     Существует  несколько классификаций видов  управленческого общения.

     Первая: формальные и неформальные виды управленческого  общения. Несмотря на кажущуюся простоту, данная классификация применительно  к организации весьма расплывчата, потому что руководитель, даже когда он общается неформально, в глазах своих подчиненных всегда остается руководителем. И в неформальной обстановке, например, на дружеской вечеринке, он всегда остается «первым среди равных». Он и в подобной ситуации пытается определить сильные и слабые стороны своих сотрудников, и они делают то же самое по отношению к шефу, что вполне нормально. Любое его действие будет обсуждаться коллегами и подчиненными, и психологи считают очень хорошим показателем тот факт, если подчиненные раскритикуют не каждое действие руководителя.

     Вторая  классификация подразделяет виды управленческого  общения на индивидуальные и групповые. К индивидуальным видам относятся  беседы при приеме на работу, при  увольнении, при делегировании, при  контроле и т. д.). К групповым —  совещания, переговоры, публичные выступления  и т. д. Индивидуальные и групповые  виды отличаются друг от друга количеством  участников, формой организации и  проведения и целями.

     Третья  классификация есть своего рода гибрид двух первых. Ее сторонники выделяют следующие  группы управленческого общения: