Управленческие решения

 

 Рационально- всеобъемлющий подход предполагает наличие единой функции выгоды и возможность полного достижения цели (максимума функции выгоды). В моделях ограниченной рациональности находится удовлетворительное решение и его выбор существенно зависит от порядка рассмотрения альтернатив. В случаях, когда достижение заранее определённых целей невозможно ЛПР может снизить уровень требований или даже отказаться от рационального поведения в пользу эмоционального.

Инкрементализм

Проблемы, связанные со справедливостью предпосылок всеобъемлюще-рационального метода, привели к разработке инкременталисткого подхода. Его основы были сформулированы в статье  профессора Йельского университета (США) Чарльза Линдблома, опубликованной в 1959 г.⁴ Как замечает Джеймс Брайан Куинн, «логический инкрементализм – целесообразная, эффективная и проактивная техника, которая способна улучшить и интегрировать как аналитические, так и поведенческие аспекты формулирования стратегий»⁵.

Особенность инкрементализма заключается в том, что рассматриваются только стратегии, близкие к прошлому опыту. Полное достижение цели невозможно (противоречивость цели, ограниченность ресурсов и т.п.), поэтому задача заключается в приближении к ней. Это достигается методом последовательных ограниченных сравнений (successive limited comparisons – SLC).

Ценностей (критериев) много и они противоречивы. Кроме того, ценности и средства их достижения меняются со временем. На практике упорядочиваются не цели, а альтернативные политики, в которых цели комбинируются некоторым способом. Хотя менеджер, как правило, видит направление изменений, чёткая фиксация целей часто нецелесообразна и потому, что мобилизует оппозицию (лояльную и нелояльную).

Инкрементализм  предполагает, что выбор ценностных ориентиров (целей) и эмпирический анализ необходимых действий неотделимы друг от друга. Цели и средства тесно переплетены, и нет другого способа выявить ценности как через выбор приоритетов. Таким образом, метод подбора средств достижения заранее фиксированных целей перестаёт работать.

«Тест на оптимальность» в инкрементализме по сравнению с рационально- всеобъемлющим подходом также меняется. Сравнение в достижении целей замещается на сравнение политик. Та из ограниченного набора политик лучше, которая в наибольшей степени удовлетворяет всех участников процесса принятия решения, которые, возможно, имеют разные ценности (цели).

Выбор осуществляется из  набора политик, не сильно отличающихся от действующей. При этом анализ не является «всеобщим», то есть могут игнорироваться важные ценности или действия.

Однако суть инкрементализма не в постепенных улучшениях, а в организации процесса принятия решения. Менеджер начинает не с формулирования целей, а с создания неформальной сети для отслеживания изменяющегося окружения. Задача состоит в привлечении в сеть эффективных членов, которые с одной стороны, смогут правильно отфильтровать нужную информацию, а, с другой стороны, предложить идеи, реализация которых радикально улучшает ситуацию.

Метод последовательных ограниченных сравнений существенным образом учитывает коллективный характер принятия управленческих решений. Часть членов неформальной сети выполняет роль «сторожевых псов» интересов определённых групп. В случае серьёзного конфликта интересов предлагается фрагментирование решения проблемы, более «дробное» принятие решений. Фрагментирование означает «разбиение» проблемы на части и её решение разными людьми и в разное время. «Дробность» предполагает серию решений, каждое из которых в отдельности не решает проблему, но несколько улучшает ситуацию. Процедуры фрагментирования и «дробления» призваны сдвинуть с мёртвой точки решение таких проблем, которые в противном случае не решались бы вовсе.

Инкременталисткий подход в значительной степени снижает  зависимость от имеющейся (выбранной) теории, увеличивая роль эвристических методов и организационных процедур.

Модель «мусорной корзины»

Профессор Стэнсфордского университета Джеймс Марч (James March) на основе анализа организационного поведения предложил модель принятия решения, также нарушающую предпосылки рационально-всеобъемлющего подхода⁶.

Согласно наблюдениям  Дж. Марча и его коллег решения принимаются менеджерами в разных частях организации, в разное время и независимо друг от друга, зачастую основанием для их принятия служат проблемы, не связанные с целями организации. Решение проблем может достигаться «по недосмотру», благодаря процессу разрешения проблемы или проблема может «улетучиться».

В случае «недосмотра» решение принимается быстро. При  этом не строится никаких аналитических  моделей, прогнозирующих влияние существенных факторов на результат и т.п. В основе решения лежат  прошлый опыт и интуиция.

Разрешение  проблемы требует активного участия  менеджера и организации рационального принятия решения.

«Улетучивание»  проблемы означает, что она разрешилась  без участия менеджера, и его выбор ничего не меняет.

В модели Дж. Марча  деятельность организации выглядит как случайное множество разнородных и, как правило, нерациональных решений и действий, слабо связанных между собой и с целями самой организации. Именно такое представление и дало название модели – «мусорная корзина». К элементам, наполняющим «мусорную корзину» Дж. Марч относит проблемы, решения, работников организации и альтернативы.

Проблемные  ситуации возникают постоянно, но в  организации уже сложился репертуар решений. Решения только «ждут своего часа». При этом организационные механизмы позволяют сохранять решения и при непрерывной смене персонала.

В итоге решения  принимаются лишь тогда, когда совмещаются  все элементы, попавшие в «мусорную  корзину». Решения выбираются из набора альтернатив, предложенных людьми, у которых есть достаточно желания, времени и сил для его реализации. Проблема «подбирается» для решения. Само  решение может быть более или менее «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональным процессом, а случайным стечением обстоятельств.

Сам Дж. Марч назвал описанный способ принятия решений  «технологией безрассудства», справедливо отмечая, что она в той или иной мере присуща всем организациям, но особенно тем, которые действуют в условиях значительной неопределённости, временного дефицита,  отсутствия возможности чёткого формирования целей и бюрократической структуры.

Классификация моделей  процесса разработки управленческого  решения.

Выше были рассмотрены наиболее часто рассматриваемые в литературе подходы к моделированию процесса разработки управленческого решения: рационально-всеобъемлющий подход и модели ограниченной рациональности. Кроме них, следует отметить модели, разрабатываемые в рамках системного подхода, теории игр и теории голосования.

Методика системного анализа характеризуется тем, что  это нормативный подход, разрешение проблемной ситуации рассматривается  как построение системы, наилучшим образом удовлетворяющую заранее сформулированную миссию. К этому подходу тяготеет и модель, используемая в рамках реинжиниринга.

С точки зрения процесса принятия решения системный  анализ противоположен подходу «от  узкого места», при котором определяется элемент или процесс, тормозящий решение проблемы, а затем принимаются  решения относительно этого «узкого места» (оно «расшивается»).

Другое приближение  к реальности дают теоретико-игровые  модели. Они учитывают наличие  различных, порой противоположных, интересов  участников хозяйственных  процессов. В теоретико-игровых моделях  каждый участник оценивает альтернативы согласно своей функции выгоды. Этот подход позволяет лучше понять некоторые реальные явления (парадокс «заключенного»⁷ или власть отдельных групп в организации благодаря контролю неопределённости в модели французского учёного Мишеля Круазье⁸).

Ещё одно направление  развития моделей процесса принятия решений - это моделирование принятия коллективных решений. С учётом наличия  различных функций выгоды у разных участников процесса встаёт проблема: как учесть, согласовать мнения в  окончательном выборе. Возможности различных процедур голосования в решении этой проблемы исследуются в рамках математической теории голосования⁹. Её основной вывод – не существует «демократической» процедуры, точно отражающей в окончательном выборе всю совокупность частных выборов.

ВЫВОДЫ

Основной подход, который обсуждается в литературе по принятию управленческих решений  можно назвать рационально-всеобъемлющим. Его основными характерными чертами  являются предположение о возможности полностью описать деловую среду, способности человека воспринять это описание и принять рациональное решение в ограниченное время.

Использование рационально-всеобъемлющего подхода  предполагает:

- выяснение  ценностей и задач разделено  и, как правило, происходит до эмпирического анализа альтернативных политик;

- формулирование  политики происходит через анализ  результатов и средств их достижения (сначала выделяются результаты, а затем подбираются средства их достижения);

- тест на  оптимальность сделанного выбора (альтернативы, политики) состоит в проверке того факта, что для достижения заданного результата выбрано наилучшее средство:

- анализ является  всеобъемлющим, любой важный релевантный  фактор принимается во внимание;

- анализ в  основном опирается на теорию.

Предпосылки рационально-всеобъемлющего подхода выполняются не всегда:

- ценности меняются в зависимости от ситуации,

- цели и средства постоянно обновляются,

- критерий оптимальности альтернативы не может быть использован вследствие противоречивости системы ценностей, лица, принимающего решения, или  различия в ценностях индивидов при коллективном принятии решений,

- полного описания ситуации невозможно достичь из-за ограничений человеческих возможностей или других причин.

Процесс принятия решения при рационально-всеобъемлющем  подходе состоит из нескольких этапов.

 Первая стадия процесса разработки управленческого решения состоит  в признании  необходимости принятия решения и включает следующие этапы: признание проблемы; описание проблемной ситуации; определение критериев успешного решения.

Вторая стадия выработки решения состоит из  этапов разработки, оценки и выбора альтернатив.

Третья  стадия  в процессе принятия решений - выполнение  решения  -  состоит из организации выполнения решения,  анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

 

Во второй половине ХХ века подверглись пересмотру как  предположения о неограниченной когнитивной способности лиц, участвующих в принятии управленческого решения, и отсутствии затрат на получение информации, так и постоянстве и непротиворечивости целей, возможности достаточно точно определить последствия реализации принятых решений, рациональном характере принятия решений.

Была выработана концепция ограниченной рациональности и в её рамках создан ряд моделей  и методов принятия решений. Наиболее известными являются модели удовлетворительности, надёжности, робота, обучения, эволюции, издержек, «мусорной корзины» и метод последовательных ограниченных сравнений.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы предпосылки рационально-всеобъемлющего подхода?
2. Сколько идеальных типов поведения выделил М. Вебер, и каковы их особенности?
3. Какие выделяют стадии и этапы процесса рационального принятия решения?
4. Одинакова ли роль в процессе принятия решений критериев и ограничений?
5. Каково значение прогнозирования при принятии управленческих решений?
6. Как в процессе разработки и принятия управленческих решений учитываются изменения внешней среды и их влияние на последствия принятых решений?
7. Какую роль играет менеджер при организации исполнения решения?
8. В чём заключается концепция ограниченной рациональности?
9. Какие преимущества имеет использование метода ограниченных последовательных сравнений?
10. Какие характерные приёмы используются в методе последовательных ограниченных сравнений?
11. В каких ситуациях модель «мусорной корзины» достаточно хорошо описывает процесс принятия решений?

 

Библиография

 

1. Дафт Р. Управленческие решения. – СПб.: Питер, 2003.
2. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – СПб.: Издательский дом «Сентябрь», 2001. – 146 с.
3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник/ Б.Г. Литвак. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004. – 415 с.
4. Олейник А.Н. Институциональная экономика. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 416 с.
5. Пужаев А.В. Управленческие решения. – СПб.: МБИ, 2004. – 152 с.
6. Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. – М.: Линк, 1999.
7. W.J. Duncan Great Ideas in Management. Lessons from the Founders and Foundations of Managerial Practice. – San Francisco, London: Jossey-Bass Publishers, 1989. – 286 p.
8. Organization Theory: Selected readings / Ed. By D.S. Pugh -3^rd Ed. – London: Penguin Books, 1990. - 507p.

 

 

 

 

 

 

¹ Олейник А.Н. Институциональная экономика. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 416 с. С. 53.

² Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – СПб.: Издательский дом «Сентябрь», 2001. – 146 с.

³ Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – СПб.: Изд. дом «Сентябрь», 2001.- 148 с.

⁴ C.E. Lindblom The Science of “Muddling Through”//Public Administration Review, 1959, №2.

⁵ Quinn J.B. Managing Strategic Change // Sloan Management Review, 1980, v. 21, №4, p. 3-20, p.8.

⁶ Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – СПб.: Изд. дом «Сентябрь», 2001.- 148 с.

⁷ Воробьёв Н.Н. Теория игр. Лекции для экономистов-кибернетиков. – Л.: Изд-во ЛГУ, 1974. – 160 с.

⁸ Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – СПб.: Изд. дом «Сентябрь», 2001.- 148 с.

⁹ Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. – М.: Наука, 1974. – 256 с.