Управленческие решения

Показатели, выбираемые в качестве критериев, упорядочивают альтернативы по важности, позволяют выбрать наилучшую из них. В ситуации расстановки кадров в качестве критериев могут выступать такие показатели как производительность труда, степень желания работников занять ту или иную позицию и т.п.

Главная задача менеджера на рассматриваемом этапе состоит в правильной постановке цели решения. При этом менеджеру важно показать связь решения с необходимостью сделать выбор, задать направление в поиске альтернатив; исключить альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор  я пытаюсь сделать? 

Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. Почему это решение необходимо?

3. Каким было  последнее решение? 

Третий вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим,  что цель  решения заключается в  выборе  программы  подготовки  кадров  для  осуществления  мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?" Если это так, то возникает новый вопрос: "Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?" Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше,  исходя из того,  что  предшествующие  решения  получены  в результате  серьезного  анализа.

4. Анализ альтернатив действий.

Стадия выработки  решения состоит из  этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив  или  возможных направлений  действий  для  решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие  должности кем-то  из работников предприятия,  принять на  работу кого-то  со  стороны и   т.д.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта,  стандартны и легко вписываются в  границы допустимого решения.

Однако нередко   возникают   новые,  уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Существует  много  методов  творческого поиска альтернатив:  "мозговой штурм",  метод выдвижения предложений,  групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является  своего рода  вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий.  Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет  резко сузить рамки  предстоящего  выбора. При   выборе альтернативы могут использоваться  три  подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование  и анализ.

Привлечение предыдущего  опыта  является  наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и  испытывают сильную веру в него. Это лежит в  основе утверждения  того, что чем  выше уровень руководства,  тем больше требуется опыта. В определенной степени  опыт дает  руководителю выработать умения и навыки  принятия правильных решений. Сам факт,  что руководитель поднялся выше, свидетельствует о  ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как  метод  выбора  альтернативы основан на том, что берется  одна  или  несколько альтернатив, и  они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ  предусматривает  решение проблемы через ее понимание.  Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение  каждой  из них. Сами  изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем   эксперимент. Важным  инструментом данного метода  является  разработка и проигрывание различных моделей решения.

5. Типология управленческих решений

Существуют  различные классификации управленческих решений в зависимости от поставленных исследовательских задач или нужд организации управления. Например, О.А. Кулагин классифицирует управленческие решения по степени разработки, обоснованности, возможности реализации, достижения цели, инновационности, а также по масштабу изменений, вносимых в деятельность организации².

Если проблемные ситуации часто повторяются в процессе функционирования организации, то для их разрешения разрабатываются специальные процедуры и правила. Такие решения уже входят в «репертуар решений», являются рутинными (запрограммированными). Такие решения, как мы отметили выше, легко обнаружить, и они считаются наиболее разработанными. Уникальные (назапрограммированные) решения требуются для решения уникальных или редко встречающихся проблемных ситуаций. Они являются наименее разработанными, требуют значительно больших затрат ресурсов системы управления.

Принимаемые управленческие решения можно также классифицировать и по другим важным признакам на интуитивные/рациональные, допустимые/недопустимые, решение проблем (ситуация структурирована и нужно достичь требуемого результата при ограниченных ресурсах)/дилемм (ситуация не структурирована, известны не причины, а симптомы), решения плановые/кризисные и т.д.

Наиболее обоснованными  являются рациональные решения, которые базируются на научных моделях мира, объективном анализе сложных управленческих ситуаций, в том числе с привлечением математических моделей и компьютерной техники. Менее обоснованными являются логические суждения, когда альтернатива выбирается исключительно на основе суждений ЛПР о тех или иных её достоинствах и недостатках. Самое слабое обоснование имеют интуитивные решения. В этом случае решение принимается на основе «ощущений», интегрального восприятия картины проблемной ситуации и её возможного развития. Действительной основой интуитивных решений является личный опыт индивида.

Степень обоснованности решений  не всегда коррелирует с возможностью его реализации или степенью достижения цели. Возможно, интуитивное решение  окажется таким, что будут учтены все ограничения, оно будет допустимым, а рациональное окажется даже недопустимым. Однако, как правило, рациональные решения в большей степени способствуют достижению целей управления.

По степени достижения цели решения можно разделить  на неразумные, удовлетворительные и оптимальные. Неразумные решения не приводят к достижению цели управления. Удовлетворительные решения – это альтернативы, приводящие к реализации целей управления. Обычно принимаются решения именно этого типа, так как для выработки наилучшего (оптимального) решения не хватает ресурсов.

По признаку инновационности  различают рутинные, селективные, адаптационные  и инновационные решения. Рутинные – это уже известные решения, селективные решения предполагают выбор одной из нескольких альтернатив, адаптивные решения требуют модификации известного решения, а инновационные решения принимаются в условиях, требующих принципиально новых подходов.

По масштабу изменений, вносимых в деятельность организации, управленческие решения делятся на ситуационные и реорганизационные. Первые не предполагают серьёзных изменений, а вторые связаны с существенными переменами, перестройкой организационной структуры или сменой стратегии.

 

6. Анализ внешней среды и её влияния на реализацию альтернатив.

Следует учитывать, что между этапами анализа проблемной ситуации, принятия решения и его реализацией существует временной лаг. В связи с этим разработка альтернатив проводится с учётом прогнозных значений переменных, существенно влияющих на развитие проблемной ситуации, что отражено на рис. 6.

Прогноз проблемной ситуации может осуществляться интуитивными или формализованными методами, с  помощью мозгового штурма или  анализа взаимовлияний.

Для учёта влияния  внешней среды на эффективность  реализации принятого решения в  бизнес - планировании принято проводить так называемый анализ чувствительности. Обычно при этом используют расчеты на модели, в которой с некоторым шагом меняют существенные параметры, характеризующие внешнюю среду. Информативность данного подхода не очень велика, так как большая часть расчетов никак не влияет на принятие решения. Предпочтительнее использовать метод «критических точек» (нормативный срок окупаемости проекта, нормативная рентабельность инвестиций и т.п.)

Критерий оценки последствий различных вариантов  определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели.

Из-за того, что, как правило, используется несколько  критериев для разрешения конфликтов, нужна общая мера измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Для оценки последствий этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным.

Возможные пути решения данной проблемы мы обсудим  в специальной главе, посвященной многокритериальному выбору.

Собственно  этап принятия решения состоит в  выборе альтернатив, который может  осуществляться индивидуально или  коллективно. В первом случае это будет волевой акт индивида, завершающий сбор и увязку информации, моделирование, анализ и оценку ситуации. Коллективное принятие решения подразумевает также процедуру отражения индивидуальных предпочтений в общем выборе. Построение таких процедур составляет особую проблему дисциплины «Управленческие решения».

Третья, последняя,  стадия  в процессе принятия решений - выполнение  решения  -  состоит из организации выполнения решения,  анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения  решения  как  этап предусматривает координацию  усилий  многих  людей. Менеджера здесь  должно  интересовать  стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из  нескольких  шагов, необходимых для того, чтобы  решение  начало выполняться. Сюда относится составление плана  мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих  решение  в реальность. Необходимо  распределить  права  и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена         информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте  интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна  осуществляться функция контроля - установление стандартов и  измерение  показателей в отношении этих стандартов. При  этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная  в ходе  отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание  и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими  аспектами. Во-первых,  всегда лучше  информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным  интерес  менеджера к  выполняемому решению, что немаловажно для лидерского  поведения.

Однако когда  менеджер тратит слишком много сил  на отслеживание  и  обратную  связь, то  создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем  использовании компьютеров просто устранить  эту  функцию из работы  менеджера.  При  этом  информация  поступает так  быстро и с такой точностью,  что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер  не  может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

7. Модели ограниченной рациональности.

Ограниченная рациональность

Предположения, принятые при использовании рационально-всеобъемлющего подхода, не всегда целесообразно использовать из-за их явного расхождения с реальностью.

Пересмотру  во второй половине ХХ века подверглись как предположения о неограниченной когнитивной способности лиц, участвующих в принятии управленческого решения, и отсутствии затрат на получение информации, так и постоянстве и непротиворечивости целей, возможности достаточно точно определить последствия реализации принятых решений, рациональном характере принятия решений.

Герберт Саймон (Пью) проанализировал целый ряд моделей ограниченной рациональности с точки зрения заложенных в модель предпосылок и их влияния на рациональность поведения. Результаты этого анализа сведены в табл.1. Согласно Г. Саймону на практике менеджеры руководствуются упрощёнными представлениями о действительности (модель «административного человека» - по аналогии с моделью «экономического человека»)³.

 

Характеристика моделей ограниченной рациональности.

Таблица 1.

Наименование модели	Тип ограничения	Как это ограничение влияет на рациональное поведение	Условия, при  которых рациональное поведение возможно
Модель удовлетворительности	Когнитивные способности  ограничены	Индивид останавливается на первом же варианте, удовлетворяющем заранее заданным ограничениям	Издержки принятия решений равны нулю
Модель издержек	Издержки на поиск информации велики	Индивид сравнивает не все альтернативы, он всегда оценивает  издержки на поиск информации о новой альтернативе и ожидаемую полезность этой альтернативы	Издержки на поиск информации равны нулю
Модель надёжности	Когнитивные способности  ограничены (не соответствуют сложности проблемы)	Из-за сложности  решаемой проблемы ЛПР предпочитает использование привычных методов её решения поиску оптимальных	Когнитивные способности ЛПР соответствуют степени сложности проблемы
Модель робота	Когнитивные способности  ограничены	ЛПР действует  наподобие робота, по заранее определённым программам. Степень совершенства «робота» зависит от числа программ	Проблема состоит из множества простых подзадач
Модель обучения	Когнитивные способности  ограничены	ЛПР учится делать оптимальный выбор на своих и чужих ошибках	Ситуация выбора повторяется, память совершенна
Модель эволюции	Доля индивидов, ведущих себя рационально, в их общем числе	Следование  наиболее распространённым в социуме  нормам поведения обеспечивает больший выигрыш	Норма рациональности широко распространена в социуме