Управленческие решения

      Эксперимент как   метод   выбора   альтернативы  основан на  том,  что берется  одна  или  несколько альтернатив, и  они апробируются  на  практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент  широко  используется в  науке.  Однако  следует   принять   во   внимание   дороговизну   техники экспериментирования.

      Исследование  и  анализ   предусматривает   решение  проблемы  через  ее понимание.  Метод предусматривает разложение проблемы на  части  и  изучение каждой  из них. Сами  изучение  и анализ в этом случае намного дешевле,  чем   эксперимент. Важным  инструментом данного метода  является   разработка  и проигрывание различных моделей решения.

      Третья, последняя,  стадия  в процессе принятия  решений  -  выполнение решения  -  состоит из организации выполнения решения,  анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация  выполнения  решения как  этап предусматривает  координацию   усилий   многих   людей.  Менеджера здесь  должно  интересовать  стремление сделать  людей  заинтересованными  и мотивированными в реализации  решения,  расставить  людей,  чтобы  наилучшим образом использовать их способности.

      Данный  этап состоит из  нескольких  шагов, необходимых для того,  чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана   мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных  действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо  распределить   права   и  ответственности среди участников.

      Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать  соответствующие  отношения  подчинения между участниками.

      Менеджер  должен проявить беспокойство о конфликте  интересов и  принятии решения его исполнителями как образца поведения. [1,с.101] 

      Следующий  этап  -  это  встраивание в  решение механизма   получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться  функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в  отношении этих стандартов. При  этой системе отслеживания  отклонений  проблемы  могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

      Полученная  в ходе  отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание  и обратная  связь  занимают  в  работе менеджера  много  времени.  При   этом   менеджеру   лучше   непосредственно контролировать  ситуацию.  Это  доказывается  несколькими   аспектами.   Во- первых,  всегда лучше  информация из первых рук.  Во-вторых,  это  позволяет показать  подчиненным   интерес   менеджера  к   выполняемому  решению,  что немаловажно для лидерского  поведения.

      Однако  когда  менеджер тратит слишком  много  сил  на  отслеживание   и обратную  связь, то  создается довольно опасная  ситуация,  позволяющая  при растущем   использовании  компьютеров  просто  устранить   эту   функцию  из работы  менеджера.  При  этом  информация  поступает так  быстро и  с  такой точностью,  что проявляется  недоучет  личностных  факторов.  Вместе  с  тем компьютер  не  может заменить ряд таких функций менеджера,  как  руководство и личный контакт.

      2.2. Принятие решения в реальной жизни 

      До  сих пор принятие решения рассматривалось как  рациональный  процесс, т.е. как серия стадий  и  этапов,  через  которые   менеджер  должен  пройти от  начала  и  до  конца,  чтобы  дойти  до  полного  выполнения  решения  и устранения  возникшей проблемы.  В  реальной  жизни  не  совсем  так,   т.к. существует  целый   ряд   ограничений   "реального   мира",   препятствующих применению рациональной  модели  в процессе принятия решения:

      часто менеджеры не  знают,  что  проблема  существует.  Они  либо           перегружены, либо проблема  хорошо скрыта от них;

      не  представляется  возможности  собирать  вокруг  проблемы  всю           имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

      ограничения во времени заставляют принимать  не лучшие решения;

      во  многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а  при  их           оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

      выполнения  решения не многими  менеджерами  связывается  с  самим           решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

      Однако  общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

      Решение можно рассматривать как продукт  управленческого  труда,  а  его принятие -  как  процесс,  ведущий  к  появлению  этого  продукта.  Принятие правильных решений - это область управленческого  искусства.  Способность  и умение делать это развивается  с  опытом,   приобретенным  руководителем  на протяжении   всей   жизни.  

      Совокупность   знания   и   умения   составляют компетентность любого руководителя и в   зависимости  от  уровня  последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

      Теоретически  существует четыре  типа  ситуаций,  в  которых  необходимо проводить анализ и принимать  управленческие  решения,  в  том  числе  и  на уровне предприятия:  в  условиях  определенности,  риска,  неопределенности, конфликта.

      Анализ  и принятие управленческих решений  в  условиях  неопределенности. Эта ситуация  разработана  в  теории,  однако  на  практике  формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно  редко.  Основная  трудность  здесь состоит  в  том,  что  невозможно  оценить  вероятности  исходов.   Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не  срабатывает,  поэтому  применяют другие критерии:

      максимин (максимизация минимальной прибыли)

      минимакс (минимизация максимальных потерь)

      максимакс (максимизация максимальной прибыли) и  др.

      Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки  зрения  анализ.  Подобные ситуации  рассматриваются  в  теории  игр.  Безусловно  на  практике  эта  и предыдущая  ситуации  встречаются  достаточно  часто.  В  таких  случаях  их пытаются свести  к  одной  из  первых  двух  ситуаций  либо  используют  для принятия решения неформализованные методы.

      Оценки, полученные в  результате  применения  формализованных  методов, являются лишь базой для принятия  окончательного  решения.  При  этом  могут приниматься  во  внимание   дополнительные   критерии,   в   том   числе   и неформального характера.

      Существует  множество методов, с помощью которых может быть  принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

      1. Декомпозиция. Представление сложной   проблемы,  как  совокупности простых вопросов.

      2. Диагностика. Поиск в проблеме  наиболее  важных  деталей,  которые           решаются  в первую  очередь.   Используется   при   ограниченных           ресурсах.

      3.   Экспериментальные   оценки.   Формируются   какие-либо    идеи,           рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

      4. Метод Делфи.  Экспертам,  которые   не  знают  друг  друга  даются           вопросы,  связанные с решением  проблемы,  мнение   меньшинства           экспертов доводится до  большинства.

      Большинство должно либо согласиться  с  этим  решением,  либо  его   опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс  повторяется  до  тех  пор,  пока эксперты не придут к общему мнению, либо  перейдет  к  тому,  что выделятся группы, которые не меняют своего  решения. Этот  метод           используется для достижения наивысшей эффективности.

      5. Метод неспециалиста. Вопрос решается  лицами, которые  никогда  не занимались данной проблемой, но являются специалистами в  смежных           областях.

      6. Линейное программирование.

      7. Имитационное моделирование.

      8. Метод теории вероятности.

      9.  Метод  теории   игр.   Задачи   решаются   в   условиях   полной           неопределенности.

      10. Метод  аналогий.  Поиск   возможных  решений  проблемы  на  основе заимствования из других объектов управления.

      К сожалению, в России  служба  менеджмента практически не  развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями  предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо  субъективно. 

      Обратная  связь  – контроль  за  выполнением  решений  практически  отсутствует.  Но,  как   ни странно,   чаще   всего   принятие   правильного   управленческого   решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости  от  знаний принимающих решение,  проходит  через  все  три  стадии,  но  гораздо  более сложным путем. 
 

      Заключение 

      Поставленные  во введении  задачи в  работе  выполнены.

      Подводя итоги, можно отметить некоторые выводы.

      Решение  -  это  выбор  альтернативы. 

      Необходимость  принятия  решений объясняется  сознательным  и   целенаправленным   характером   человеческой деятельности, возникает на всех  этапах  процесса  управления  и  составляет часть любой функции менеджмента.

      Принятие  решений (управленческих) в организациях имеет ряд  отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а  групповым процессом.

      На  характер принимаемых  решений  огромное  влияние  оказывает  степень полноты  и  достоверной  информации,   которой   располагает   менеджер.   В зависимости от этого решения могут  приниматься  в  условиях  определенности (детерминированные решения)  и риска или неопределенности  (вероятностные решения).

      Комплексный   характер   проблем   современного   менеджмента   требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е.  участия  группы  менеджеров  и специалистов,  что  приводит  к  расширению  коллегиальных   форм   принятия решений.

      Принятие  решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность  и  структуру.  Процесс  принятия  решений  – циклическая последовательность действий  субъекта  управления,  направленных на разрешение  проблем  организации  и  заключающихся  в  анализе  ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

      Принятие  решений  является  самым  важным  делом  в  работе  менеджера.

      Поэтому учиться принимать решения  нужно  еще  в  процессе  обучения,  а  не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К  тому  сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте  других  людей и  организаций.  Принимая  решение,  нужно  осознавать,   что   руководитель распоряжается не только своей судьбой,  но  и  судьбами  работающих  у  него людей.

      История знает много случаев, когда принятие  ответственного  решения  в критический момент спасало фирму  от  разорения. 

      Но  с  другой  стороны,  и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Список  литературы 

    

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2003.
2. Глухов В.В. Менеджмент. - Спб: Спец. Литература, 2008.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2001.
4. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. –  К.:  МАУП, 2004.
5. Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособ. – К.: МАУП, 2005
6. Погорелова  Т.В.  Эффективность  труда  управленческого  персонала  и  ее составляющие  /Проблемы  управления  в  условиях  рыночной экономики: Секция 3,4. – М.,2007.
7. Туленков Н.В. Введение в теорию и практику менеджмента: Учеб.  пособие.  – К.:МАУП, 2003.
8. Шегда  А.В.  Основы  менеджмента:  Учебное  пособие.  –  К.:  Товарищество «Знания», КОО, 2007.
9. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2006.