Управленческие решения

      Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью  организации,  является также проблема выполнения принятых решений. .[6,с.53]

      До  трети всех  управленческих  решений  не  достигают  своих  целей  по причине невысокой исполнительской культуры.

      Таким образом, в  нашей и зарубежных  странах социологи,  принадлежащие  к  самым  разным  школам,  пристальное   внимание уделяют  совершенствованию  исполнительской  дисциплины,  включению  рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой  деятельности,  воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления. 
 
 

                         1.2. Классификация управленческих решений 

      Ответственность за принятие важных решений – тяжелое  моральное  бремя, что  особенно  ярко  проявляется  на  высших  уровнях   управления.   Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей  другим людям, и через нее влияют на их  жизнь.  Если  руководитель  решает  уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого  работника  не остановить, может пострадать организация, что отрицательно  скажется  на  ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило,  не  может принимать непродуманных решений.

      Многообразие  решений представляет собой некоторый  комплекс,  понимание которого облегчается на основе  системного  подхода,  позволяющего  раскрыть строгую систему решений. В такой  системе  решений  должны  проявляться  как общие признаки, так и специфические особенности,  присущие  отдельным  видам решений.

      Главные отличия управленческих решений:

      1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных  потребностей,  а  в  целях  решения  проблем конкретной организации.

      2.Последствия. Частный выбор  индивида  сказывается  на  его  собственной жизни и может повлиять на немногих близких  ему  людей.  Менеджер,  особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но  и  для организации в целом  и  её  работников,  и  его  решения  могут  существенно повлиять на жизнь многих людей.    Если  организация  велика  и  влиятельна, решения  её  руководителей  могут  серьёзно  отразиться   на   социально   – экономической   ситуации   целых   регионов.   Например,   решение   закрыть нерентабельное  предприятие  компании  может  существенно  повысить  уровень безработицы.

      3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая  решение,  как правило, сам его и  выполняет,  то  в  организации  существует  определённое разделение труда: одни работники  (менеджеры)  заняты  решением  возникающих проблем и принятием  решений,  а  другие  (исполнители)  –  реализацией  уже принятых решений.

      4. Профессионализм.  В  частной  жизни   каждый   человек   самостоятельно принимает  решения  в  силу  своего  интеллекта  и   опыта.   В   управлении организацией принятие решений  –  гораздо  более  сложный,  ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной  подготовки. [1,с.96] 

      Далеко  не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется    полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

      Рассмотрев   эти   отличительные   особенности   принятия   решений   в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

      Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

      В процессе управления  организациями  принимается  огромное  количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем  не менее,  существуют  некоторые  общие  признаки,  позволяющие  это  множество определённым образом классифицировать.

      Степень  повторяемости  проблемы.  В   зависимости   от   повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения  можно  подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся  в  практике  управления,  когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив,  и  нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан,  прежде  всего,  с  генерацией новых альтернатив.

      Значимость  цели. Принятие решения может преследовать  собственную, самостоятельную цель или же быть средством  способствовать  достижению  цели более  высокого  порядка. 

      В  соответствии  с  этим   решения   могут   быть стратегическими, тактическими или операционными.

      Стратегические  решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они  принимаются  в  масштабе  объекта  управления  и  выше,  рассчитаны  на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

      Стратегические  цели – это цели,  предусматривающие  решение  масштабных проблем и относятся к компании в целом.

      Стратегические  решения  являются  наиболее  важными   решениями.   Они особенно  значимы   для   конкурентоспособности   и   имеют   высокую   цену последствий.  Такие  решения  связаны   с   существенными   преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

      Тактические  решения.  Такие   решения,   как   правило,   обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

      Тактические цели  –  это  задачи,  предусматривающие  решение  частных проблем,  намечаемые  менеджерами  среднего  звена   и   описывающие   шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

      Оперативные решения. Такие решения  связаны  с  осуществлением  текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца. [1,с.104] 

      Операционные  цели – это  задачи,  предусматривающие  решения  текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

      Сфера воздействия. Решение может приниматься  с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.  Результат  решения может  сказаться  на  каком  –  либо  одном  или  нескольких  подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти  решения  не затрагивают  деятельность  всей   системы,   однако   для   коллектива   той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут  носить  характер общих или частных решений.

      Длительность   реализации.   Реализация   решения   может   потребовать нескольких  часов,  дней  или  месяцев.  Если  между  принятием  решения   и завершением его реализации пройдет  сравнительно  короткий  срок  –  решение краткосрочное. В то же время все  более  возрастает  количество  и  значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых  могут быть удалены на несколько лет.

      Прогнозируемые  последствия решения. Большинство  управленческих  решений в процессе  их реализации, так или иначе, поддается  корректировке  с  целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов,  т.е.  является корректируемым.  Вместе  с  тем  имеются  и  решения,  последствия   которых необратимы.

      Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые  решения, как правило, типичные,  повторяющиеся, могут быть с успехом   формализованы,   т.е. приниматься по   заранее   определённому алгоритму.  

      Другими словами, формализованное решение – это результат  выполнения  заранее  определённой последовательности действий.

      Например, при составлении графика ремонтного обслуживания  оборудования начальник  цеха  может  исходить  из  норматива,  требующего   определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом.  Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив  обслуживания  составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит,  в цехе  необходимо  иметь пять ремонтников.

      Точно  так  же,  когда  финансовый  менеджер   принимает   решение   об инвестировании  свободных  средств  в  государственные  ценные  бумаги,   он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того,  какие  из них обеспечивают в данное время наибольшую  прибыль  на  вложенный  капитал.

      Выбор  производится  на  основе  простого  расчета  конечной доходности  по каждому варианту и установления самого выгодного.

      Формализация  принятия  решений  повышает  эффективность  управления  в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не  нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация.

      Поэтому руководство организаций часто  формализует решения для  определённых, регулярно повторяющихся  ситуаций,  разрабатывая  соответствующие   правила, инструкции и нормативы. [4,с.59] 

      В то же время в процессе  управления  организациями  часто  встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы,  которые  не  поддаются формализованному   решению.   В   таких   случаях   большую   роль    играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

      Конечно,  на  практике  большинство  решений   занимает   промежуточное положение между  этими  двумя  крайними  точками,  допуская  в  процессе  их разработки, как проявление личной инициативы, так  и  применение  формальной процедуры.

      Количество  критериев выбора.  Если   выбор   наилучшей   альтернативы производится только по одному критерию (что характерно  для  формализованных решений),  то  принимаемое  решение  будет  простым,  однокритериальным.  

      И наоборот, когда выбранная  альтернатива должна  удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

      В  практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так  как  они должны  одновременно  отвечать  таким   критериям,   как:   объем   прибыли, доходность,  уровень  качества,  доля   рынка,   уровень   занятости,   срок реализации и т.п.

      Форма  принятия  решений.  Лицом,  осуществляющим  выбор  из  имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек  и  его  решение будет соответственно единоличным.

      Однако  в современной практике  менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы,  решение  которых  требует всестороннего,  комплексного  анализа,  т.е.  участия  группы  менеджеров  и специалистов. 

      Такие  групповые,  или   коллективные,   решения   называются коллегиальными.  Усиление  профессионализации  и  углубление   специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных  форм  принятия решений.

      Необходимо  также  иметь  в    виду,  что   определённые   решения   и законодательно отнесены к группе коллегиальных.

      Так, например,  определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении  прибыли и  убытков,  совершении  крупных  сделок,  избрании   руководящих  органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции  общего  собрания акционеров.

      Коллегиальная  форма  принятия  решении,  разумеется,   снижает оперативность управления и «размывает» ответственность  за  его  результаты, однако  препятствует  грубым   ошибкам   и   злоупотреблениям   и   повышает обоснованность выбора.

      Способ  фиксации  решения.  Преобладающей  формой  являются  письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности,  упорядоченности  и  фиксирования  информации,  без   которого немыслимо управление.

      Тем не менее  важное  место  занимают  и  устные  (недокументированные) решения,  которые  в  деятельности   управленческого   и   производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные  решения   могут касаться  важных  вопросов  и  должны  подкрепляться   ответственностью   за исполнение.