Управленческие решения и культура труда руководителя. На примере фирмы, организации

Существует  несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей  объективно рассчитать риск. Доклады  федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цены) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту  цен, распределению доходов, инфляций, заработной плате и т.п. Крупные  торговые организации предоставляют  информацию, имеющую особый интерес  для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «Тайм».

   Во  многих случаях организация не располагает  достаточной информацией для  объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что  именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждения о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скачках, которые делаются до начала забегов – пример определения предполагаемой  вероятности. Люди располагают информацией и опытом – они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях – но этого явно не достаточно для установления объективной вероятности. 

Неопределенность.

   Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов. Это  должно иметь место, когда требующие  учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке  исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает – как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к этому времени, когда оно поступит на вооружение, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности.

   Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную  информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить  новизну и сложность проблемы. Руководитель считает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным  опытом, способностью к суждению или  интуицией, чтобы придать ряду результатов  субъективную или предполагаемую вероятность.

   Вторая  возможность – действовать в  точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать  предположение о вероятности  событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

   Ход времени обычно обуславливает изменения  ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения  станут недействительными. Поэтому  решения следует принимать и  воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку  время между принятием решения  и началом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона  как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они бы предпочли рациональный анализ. 

Информационные  ограничения.

   Информация  – это данные, просеянные для  конкретных людей, проблем, целей,   и ситуаций. Информация необходима для рационального решения  проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенная ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

   Если  информацию получить по приемлемой цене не просто, но такая возможность  скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим  фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгоды и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений. 

Поведенческие ограничения.

   Многие  из факторов, затрудняющих межличностные  и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность  проблемы. Они могут также по-разному  воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам  в процессе принятия решения.

   Руководители  могут настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы.  Согласно  одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Руководитель  может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий  или лояльности по отношению к  кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект.

   Таким образом, говоря о поведенческом  факторе, следует отметить то, что  многочисленные психологические факторы  и личностные особенности непосредственно  сказываются на процесс принятия решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Культура труда  руководителя.

2.2.1. Основные элементы  культуры управленческого  труда.

   В широком смысле термин «управленческая  культура» употребляется для  характеристики организационно-технических  условий и традиций управления, профессионального  и нравственного развития руководителя. В узком значении культура управленческого  труда может трактоваться как  служебная этика руководителя.

   Управленческую  культуру можно представить как  совокупность типических для менеджера  ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют  образец его поведения. Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости руководителей дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

   Специфика культуры управленческого труда  состоит в том, что в ее основе лежат определенные нормы, которые  должны строго соблюдаться руководителем. Наиболее важные из них:

1) юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура управленца в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;

2) моральные нормы — регулируют поведение руководителя в области нравственности и морали;

3) организационные нормы — устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации;

4) экономические нормы — регулируют экономическую деятельность организации.

     Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом  формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, характеризующая деятельность руководителя в рамках культуры управленческого  труда.

Личная  культура. Включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным и т.п. 

Рациональное  распределение рабочего времени. Рациональная организация труда руководителя немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям:

• работа с документами;
• работа с кадрами;
• решение социально-экономических вопросов;
• решение коммерческих вопросов;
• совещания, переговоры;
• непроизводительные затраты времени;
• неуточненное время.

       Руководителю, в то же время, следует иметь в  виду, что он должен учитывать и  планировать не только рабочее, но и  свободное время. Ведь старая истина гласит: «Кто не умеет работать, тот  не умеет и отдыхать».

       Культура  содержания рабочего места. Отдельные руководители считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось "под рукой", и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Это неправильно. При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п. Следует считать идеальным такой порядок на рабочем столе, когда на нем находятся лишь нужные для работы документы. Кроме того, в служебном помещении необходимо своевременно проводить уборку, заменять вышедшую из строя мебель.

Культура  проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед.

Культура  приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приеме работников, как по личным, так и по служебным вопросам. Наиболее распространена практика приема посетителей в определенные дни и часы.

Культура  в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определение сроков их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.

Культура  речи. Около 80 % рабочего времени руководителя связано с контактами с людьми, поэтому умение говорить является важной составной частью культуры труда руководителя.

Организационная культура руководителя. Она определяет степень владения знаниями теории управления, методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени руководителя. К числу организационных процедур можно отнести подбор и расстановку кадров, работу с кадрами; разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы; постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и другие.