Управленческие решения и культура труда руководителя. На примере фирмы, организации

   В сложной ситуации суждение может  оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком  много для «невооруженного» человеческого  разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили фирму «Фольксваген» в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот «автомобиль гроша ломанного не стоит» и никогда не должен продаваться в США. Однако через 10 лет «Форд» развернул производство похожей на «Фольксваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения.

   Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний  смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним  действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

   Адаптация  к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально. 

Рациональные  решения и их этапы.

    Главное различие между решениями рациональными  и основанными на суждении заключается  в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение  обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.

     Решение проблем, как и управление – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы здесь представлен как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактически число этапов определяется самой проблемой (рис.1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1.4. Модели и методы принятия управленческих решений.

Модель  принятия решений.

     Как известно, принятие решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает специфическая модель, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис.2).

     Важнейшие требования, которые должны предъявляется  к моделям принятия решения, вытекают непосредственно из задач моделирования. С одной стороны, модели принятия решений, с другой стороны, они должны помогать находить метод решения. Сюда же добавляется третье условие экономичности  модели.

     Если  модель должна быть пригодной для  решения ситуации, то ситуация принятия решения должна отображаться полностью. Полнота в данном случае, конечно, не означает, что обрабатывается вся информация, характеризующая реальную ситуацию принятия решения.  Необходимо учитывать факторы, существенные для решения проблемы. Только благодаря такому абстрагированию и тому. Что не учитывается несущественная или маловажная информация, для сложных ситуаций может быть создана практическая модель принятия решения.

     Вид проблемы принятия решения и или субъективные требования лица, принимающего решения, к качеству решения обуславливают, как правило, определенную взаимосвязь модели и метода принятия решений. Многие проблемы принятия решения, однако, настолько сложны, что оптимальное решение едва ли может быть найдено с помощью алгоритма, т.е. с помощью систематизированного расчета. Но и в  тех случаях, когда имеется алгоритм решения проблемы, лицо, принимающее решения, откажется от использования этого алгоритма, если оно неэкономично, т.е. требует слишком больших затрат времени, является дорогим  или сложным.

     Под экономичностью решения проблем  понимается соотношение результата и затрат. Затраты, связанные с  решением проблемы, выступают в форме  расходов на содержание персонала (расходы  на обработку проблемы принятия решения, затраты на обучение) и материальных затрат (затраты на аппаратуру и  программное обеспечение  в случае использования ЭВМ при решении  проблемы) при разработке, внедрении, использовании, а также при модификации  метода принятия решения.

     Затраты на разработку и прежде всего внедрение  в значительной мере определяется способностью  модели принятия решения быть интегрированной  в систему организации предприятия  и информационные системы предприятия. Если метод принятия решения имеет  много общего с уже введенными предприятии методами, в этом случае не требуется обучение  персонала; если при этом методе может использоваться существующая на этом предприятии информация, то затраты на разработку и внедрение могут удерживаться на низком уровне.  На затраты, связанные с применением метода, оказывают воздействие время решения (в случае моделей принятия решений с использованием ЭВМ – время программирования, машинное время и время выборки) и сложность модели принятия решений. На возможность модификации метода и следовательно, на будущие затраты, связанные с его доработкой и реализацией, оказывает воздействие диапазон решений.  

Методы  принятия решений.

          Практически любой  метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать  как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, только, что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Под заголовок данного раздела попадает дерево решений, описанные ниже. 

Дерево  решений.

     Дерево  решений – популярный метод, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с предписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

     Дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений. (Рис.3)

     Используя дерево решений, руководитель находит  путем возврата от второй точки к  началу   наиболее  предпочтительное решение – наращивание производственных мощностей под выпуск косилок  обоих типов. При построении деревьев решений особое внимание уделяется следующим вопросам: выбору критерия атрибута, по которому пойдет разбиение, остановки обучения и отсечения ветвей.

    Для построения дерева на каждом внутреннем узле необходимо найти такое условие (проверку), которое бы разбивало  множество, ассоциированное с этим узлом на подмножества. В качестве такой проверки должен быть выбран один из атрибутов. Общее правило  для выбора атрибута можно сформулировать следующим образом: выбранный атрибут  должен разбить множество так, чтобы  получаемые в итоге подмножества состояли из объектов, принадлежащих  к одному классу, или были максимально  приближены к этому, т.е. количество объектов из других классов ("примесей") в каждом из этих множеств было как  можно меньше. 
 

     Преимущества  использования деревьев решений

• быстрый процесс обучения;
• генерация правил в областях, где эксперту трудно формализовать свои знания;
• извлечение правил на естественном языке;
• интуитивно понятная классификационная модель;
• высокая точность прогноза, сопоставимая с другими методами (статистика, нейронные сети);
• построение непараметрических моделей.

    В силу этих и многих других причин, методология  деревьев решений является важным инструментом в работе каждого специалиста, занимающегося  анализом данных, вне зависимости  от того практик он или теоретик. 

2.1.5. Факторы, влияющие на процесс управленческих решений

          При принятии решений  необходимо учитывать целый ряд  разнообразных факторов. Рассмотрим важнейшие из них, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.  

Личностные  оценки руководителя.

          Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении  принятия решений оценки выступают  в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда  приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что  все управленческие решения построены  на фундаменты чьей – то системы ценностей.

Каждый  человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его  действия и влияет на принимаемые  решения. Например, один из сотрудников  может считать неправильным поддерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что это работник может быть его главным конкурентом на пути должностного продвижения. Ценность, которую первый работник придает лояльности и открытости, заставляет его принять решение о передаче информации коллеге

Исследования  подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются  решения. Немаловажное значение имеют  культурные различия, хотя, как можно  ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих  из разных стран.

          Некоторые организации  используют формальные декларации о  корпоративных ценностях, чтобы  решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации  отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения  людей ожидания, опирающиеся на признание  таких ценностей, посредством разнообразных  форм обучения. Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

          При принятии управленческих решений всегда важно учитывать  риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. 

Определенность.

   Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного  решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением  возникновения крайне маловероятных  чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство  не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

   Сравнительно  немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют  место и зачастую элементы более  крупных решений можно рассматривать  как определенные. Авторы и исследователи  экономико-математических методов  называют ситуации с наличием определенности детерминистскими. 

Риск.

   К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможностей свершения  данного события и изменяется  от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив  должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

   Наиболее  желательный способ определения  вероятности – объективность. Вероятность  объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем  статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности  заключается в том, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример – прогнозировать уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой экспериментов (опыта), страховые актуарии могут с высокой точности предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и  т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов, они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль. Руководство обязано учитывать уровень рисков в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Радио Корпорэйшн оф Америка» потеряла 500 млн. долларов вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «Зенит», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоевывает рынки США.