Управленческие решения и их роль в менеджменте

Проблемно-ориентированные  модели. Основной задачей при формировании модели является адаптация новых методов моделирования к конкретным управленческим процессам и ситуациям.

Модели  решения. Этот вид моделей разрабатывается с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, использования современных управленческих технологий. Областью их применения является решение важнейших управленческих задач.

Одно-целевые модели. Они применяются при наличии одной четко определенной цели. При этом цель может быть как простой, так и комплексной, агрегированной из нескольких простых по структуре целей.

Многоцелевые  модели. Ситуация их использования характеризуется наличием нескольких независимых целей, которые не могут быть сведены к одной комплексной цели.

Однопериодные модели. При их формировании исходят из того, что совокупность оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия управленческих решений в целом за весь период решения управленческой проблемы так же дает оптимальное решение. Однако, следует учитывать, что выигрыш на отдельном этапе не всегда приводит к выигрышу за весь период принятия решений.

Многопериодные  модели. Данные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

Стохастические  модели. В этих моделях присутствует элемент неопределенности, учитывается возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Детерминированные модели. Их особенность состоит в однозначной определенности всех факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации принятия решения, в момент их принятия. Являясь упрощенными моделями, они не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. В то же время, с их помощью могут быть учтены многие дополнительные факторы, недоступные стохастическим моделям.

При выборе той или  иной модели принятия управленческих решений следует учитывать, что  ни одна модель не может учесть все  факторы внешней и внутренней среды организации, оказывающие  влияние на формирование и развитие проблемной ситуации. Одним из существенных факторов внутренней среды организации  является сложившаяся в ней практика разработки и принятия управленческих решений.

Организация и алгоритм процесса разработки управленческого решения.

В каждой организации  имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и  спецификой ее деятельности, организационной  структурой, системой внутрифирменной  коммуникации. Тем не менее, процесс  разработки управленческого решения  имеет нечто общее для любой  организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения  не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Первый  этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация о  ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой  управленческой проблемы.

Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.

В процессе выработки  управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и  различных факторов, оказывающих  воздействие на ее развитие.

С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в  состав которой должны входить:

критерии, характеризующие  объект оценки;

система показателей  и шкалы, с помощью которых  оценивается объект по каждому из критериев;

принципы проведения сравнительной оценки вариантов  управленческого решения и их выбора.

Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут  использоваться методы факторного и  корреляционного анализа.

Задача диагностики  ситуации состоит в выделении  ее ключевых проблем и характера  их влияния. Данный элемент призван  определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия  на ее развитие; необходимость в  различных ресурсах, требующихся  для реализации управленческого  решения.

Большое значение имеет  представление предполагаемых результатов  управленческого воздействия, что  достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.

Второй  этап – разработка управленческого  решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Широко распространены такие процедуры генерирования  альтернативных вариантов как метод  аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. В последние десятилетия  стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов  решений.

В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или  неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.

Главной задачей  разработки сценариев является обеспечение  понимания ситуации и наиболее вероятных  путей ее развития лицом, принимающим  решение. Целесообразно рассмотреть  различные варианты динамики изменения  основных факторов развития ситуации.

Следующая стадия –  экспертная оценка основных вариантов  управляющих воздействий. Ее задача – дать оценку реализуемости рассматриваемых  вариантов управленческих воздействий  и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.

Третий этап –принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и  эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН и др.

По результатам  экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает  управленческое решение. При этом оно  может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и  месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого  решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого – возможность  изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

Четвертым этапом является реализация управленческого  решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Доведение решения  до исполнителей является одним из важнейших элементов организации  выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При  этом руководитель должен убедиться  в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей  цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит  от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.

Каждый исполнитель  должен быть наделен определенными  полномочиями и обладать некоторой  свободой действий на случай непредвиденного  изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в  которых исполнитель имеет право  принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.

Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения  какие-то задачи выполняются с опережением  плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации  выполняемых работ, перераспределения  тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников  и т.п.).

Пятым этапом является этап контроля реализации и  анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Контроль реализации запланированных мероприятий и  действий обеспечивает эффективность  деятельности организации. В зависимости  от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления  контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих  воздействий с целью более  полного достижения поставленной управленческой цели.

Своевременная координация  действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.

Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:

оценку сильных  и слабых мест решений и планов;

дополнительных  возможностей и перспектив;

дополнительных  рисков

Результаты анализа  могут послужить побудительным  мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство  к переосмыслению и изменению  ее миссии и стратегии.