Подготовка управленческого решения
подразумевает наличие системы,
состоящей из пяти этапов.
1. Этап формирования цели. Поставленная
цель должна быть существенной
и выполнимой с учетом имеющихся
ресурсов.
2. Этап анализа и поиска решений.
Сначала необходимо осмыслить
проблему, стоящую перед организацией,
определить ее природу и значимость.
Проблема - это отклонение фактических
параметров от целевых, возможность
такого отклонения в будущем
в случае непринятия каких-либо
действий, изменение целей управления.
В процессе осмысления проблемы
необходимо установить совокупность
факторов, влияющих на конечный
результат, допустимые отклонения,
данные о ресурсах и т. д.
Проблемы бывают:
стандартные. Для их решения необходим
инструкции и руководства;
жестко структурированные. Решение
- применение экономико-математические
модели;
слабо структурированные. Решение - произвести
системный анализ;
неструктурированные (новые). Решение
- экспертные оценки и мнения.
Методы выявления причин возникновения
проблем:
выявление факторов, появление которых
совпадает с моментом возникновения
проблемы;
выявление объектов, аналогичных рассматриваемому,
где подобная проблема не возникала;
диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная
диаграмма), ее создатель - Исикава.
Необходимо проранжировать выявленные
причины в порядке важности. Здесь можно
воспользоваться правилом Парето: устранение
20% причин может решить проблему на 80%.
3.Этап принятия решений. При принятии
решенияустанавливается альтернатива,
т. е. ситуация, в которой нужно сделать
выбор одной или нескольких возможностей.
Для выбора альтернативы (варианты решения)
необходимо:
1) сформировать систему показателей
(качественных и количественных),
используя метод шкалирования;
2) сформировать критериальную базу.
Критерий позволяет ответить на один из
следующих вопросов:
является ли альтернатива допустимой;
является ли альтернатива удовлетворительной,
является ли альтернатива оптимальной;
какая из двух сравниваемых альтернатив
лучше;
3) осуществить выбор (принять
решение) с учетом рисков и
возможностей реализации. "Плохой
администратор предлагает правильное
решение, а хороший - выполнимое".
4. Этап воздействия. Методы воздействия
на исполнителей бывают экономическими,
организационными и воспитательными.
В результате происходит мотивация на
выполнение выработанного решения.
5. Этап реализации и оценки.
Организация производственного
процесса с присущими ему стандартами.
Оценка фактического результата,
сравнение его со стандартным
показателями и оценка отклонения. Получение
обратной связи.
При принятии управленческих решений
требуется оценить степень риска
и определить его величину.
Степень риска — это вероятность
наступления случая потерь, а также размер
возможного ущерба от него.
Риск предпринимателя количественно
характеризуется субъективной оценкой
вероятной (т.е. ожидаемой), величины максимального
и минимального дохода (убытка) от данного
вложения капитала. При этом, чем
больше диапазон между максимальными
минимальным доходом (убытком) при
равной вероятности их получения, тем
выше степень риска . Риск представляет
собой действие в надежде на счастливый
исход по принципу «повезет — не повезет».
Принимать на себя риск предпринимателя
вынуждает прежде всего неопределенность
хозяйственной ситуации, т.е. неизвестность
условий политической и экономической
обстановки, окружающей ту или иную деятельность,
и перспектив изменения этих условий.
Чем больше неопределенность хозяйственной
ситуации при принятии решения, тем больше
и степень риска.
Неопределенность хозяйственной
ситуации обусловливается следующими
факторами: отсутствием полной
информации, случайностью, противодействием.
Отсутствие полной информации
о хозяйственной ситуации и
перспектив ее изменения заставляет
предпринимателя искать возможность
приобрести недостающую дополнительную
информацию, а при отсутствии
такой возможности начать действовать
наугад, опираясь на свой опыт
и интуицию. Случайность во многом
определяет неопределенность хозяйственной
ситуации.
Случайность — это
то, что в сходных условиях
происходит неодинаково, и поэтому
ее заранее нельзя предвидеть
и спрогнозировать. Однако при
большом количестве наблюдений
за случайностями можно обнаружить,
что в мире случайностей действуют
определенные закономерности. Математический
аппарат для изучения этих
закономерностей дает теория
вероятности. Случайные события
становятся предметом теории
вероятности только тогда, когда
с ними связываются определенные
числовые характеристики — их
вероятности.
Случайные события
в процессе их наблюдения повторяются
с определенной частотой. Частота
случайного события представляет
собой отношение числа появлений
этого события к общему числу
наблюдений. Частота обычно обладает
статистической устойчивостью в
том смысле, что при многократном
наблюдении ее значения мало
меняются. Таким образом, частоты
случайного события как бы
группируются около некоторого
числа. Устойчивость частоты отражает
некоторое объективное свойство
случайного события, заключающееся
в определенной степени его
возможности.
Мера объективной
возможности случайного события
А называется его вероятностью. Именно
около числа этой вероятности группируются
частоты события А. Вероятность любого
события колеблется от 0 до 1,0. Если вероятность
равна нулю, то событие считается невозможным.
Если же вероятность равна единице, то
событие определяется как достоверное.
Вероятность позволяет прогнозировать
случайные события. Она дает им количественную
и качественную характеристику. При этом
уровень неопределенности и степень риска
уменьшаются. Противодействие также во
многом определяет неопределенность хозяйственной
ситуации. На любое действие всегда имеется
противодействие. К противодействиям
относятся катастрофа, пожар и другие
природные явления, война, революция, забастовка,
различные конфликты в трудовых коллективах,
конкуренция, нарушения договорных обязательств,
изменение спроса, аварии, кражи и т.п.
Предприниматель в процессе своих действий
должен выбрать такую стратегию, которая
позволит ему уменьшить степень противодействия,
что, в свою очередь, снизит и степень риска.
Математический аппарат
для выбора стратегии в конфликтных
ситуациях дает теория игр.
Она позволяет предпринимателю
или менеджеру лучше понимать
конкурентную обстановку и свести
к минимуму степень риска. Анализ
с помощью приемов теории игр
побуждает предпринимателя (менеджера)
рассматривать все возможные альтернативы
как своих действий, так и стратегии партнеров,
конкурентов. Формализация данного процесса
позволяет улучшить понимание проблеме
целом. Таким образом, теория игр — собственно
наука о риске. Теория игр позволяет решать
многие экономические проблемы, связанные
с выбором, определением наилучшего положения,
подчиненного только некоторым ограничениям,
вытекающим из условий самой проблемы.
Риск имеет математически
выраженную вероятность наступления
потери, которая опирается на
статистические данные и может
быть рассчитана с достаточно
высокой степенью точности. Чтобы
количественно определить величину
риска, необходимо знать все
возможные последствия какого-нибудь
отдельного действия и вероятность
самих последствий.
Вероятность — это
возможность получения определенного
результата. Применительно к экономическим
задачам методы теории вероятности
сводятся к определению значений
вероятности наступления событий
и к выбору из возможных
событий самого предпочтительного
исходя из наибольшей величины
математического ожидания. Иначе
говоря, математическое ожидание
какого-либо события равно абсолютной
величине этого события, умноженной
на вероятность его наступления
Величина риска (степень
риска) измеряется двумя критериями.
среднее ожидаемое значение;
изменчивость (колеблемость) возможного
результата.
Мотивация
к труду
Способы мотивации сотрудников
к труду в организации действенны
лишь в том случае, если они подобраны
и внедрены в работу грамотно. Каждая
организация имеет индивидуальные
особенности, которые начинаются с
выпускаемой продукции (или оказываемых
услуг) и заканчиваются взаимоотношением
сотрудников в коллективе между
собой. Поэтому из огромного множества
способов мотивации необходимо выбрать
те, которые идеально подходят для
сотрудников именно вашей организации.
Условно всю систему мотивации
можно разделить на три части:
Материальная;
Организационная;
Морально-психологическая.
Материальная мотивация действенна
только в том случае, если она
проводится не чаще одного раза в квартал.
Также необходимо награждать только
тех специалистов, которые действительно
внесли особый вклад в развитие компании.
Лучше всего если заранее предупредить
все сотрудников, по каким критерием
оцениваете их работу, на что обращаете
особое внимание. В этом случае не возникнет
недовольства со стороны коллектива
в тот момент, когда вы будете
вручать премию лучшим специалистам
по итогам года. Также установленные
критерии не рекомендуется менять в
течение нескольких лет. В этом случае
сотрудники будут уделять максимальное
внимание именно тем бизнес-процессам,
которые ведут к достижению основных
целей организации. Размер премии, как
правило, устанавливается не меньше 30%.
Существует следующие градации: для простых
специалистов, которые выполняют данные
руководством указания, премия составляет
10-30% от основного оклада, для начальников
отделов и заведующих секторами – 10-40%,
для заместителей генерального директора
– 10-50%. Объем премии зависит от того, какой
вклад внес конкретный сотрудник в развитие
организации, насколько перспективными
были его проекты, как быстро они реализовывались
и т.д. Выплачивать денежное вознаграждение
необходимо редко для того, чтобы сотрудники
не воспринимали денежную премию как ожидаемую
прибавку к основному окладу. Эффективность
от премирования сотрудников прямо зависит
от того, какую роль в достижении общих
целей играли награжденные подразделения,
какой уровень награжденных должностей,
каких результатов удалось достичь отмеченным
людям. Также необходимо учитывать степень
профессионального роста сотрудников.
Некоторые руководители предприятий помимо
лидирующих отделов отмечают и сотрудников,
которые в течение года показали более
высокие результаты, чем год назад. Бывают
такие случаи, когда лидирующий отдел
по-прежнему занимает первую позицию,
но по сравнению с результатами прошлого
года, в этот раз он сработал несколько
хуже. Именно поэтому необходимо отмечать
и тех людей, которые действительно в указанный
период стали расти в профессиональном
плане. Несмотря на то, что в нашей стране
труд воспринимается исключительно как
средство заработка, возникает момент,
когда денежное вознаграждение не имеет
должного эффекта. Когда уровень основного
дохода полностью удовлетворяет потребности
специалиста, возникает потребность в
мотивационных подходах, связанных с самореализацией,
творчеством, карьерным ростом и др. Руководителю
необходимо вовремя распознать изменившиеся
потребности специалиста. Однако если
расставить приоритеты, то денежное вознаграждение
всегда занимает первую строчку в иерархии
мотиваций. Любому специалисту важно сначала
удовлетворить свои физические потребности,
связанные со стабильным финансовым положением
и уже потом искать профессиональное развитие.
Потребности людей меняются постоянно,
поэтому никто не может гарантировать
то, что метод мотивации, который имел
хороший эффект ранее будет также действенен
и сейчас. Постоянно меняйте способы мотивирования
людей к труду, внедряйте новые формы работы,
используйте различные методы награждения
лучших сотрудников и только тогда вы
сможете постоянно поддерживать интерес
людей к труду. Организационная часть
мотивации базируется на нефинансовых
способах стимулирования специалистов
к труду. Награждение лучших сотрудников
организации благодарственными письмами
и грамотами, возможность представлять
вашу организацию на различных совещаниях,
форумах, съездах, собраниях, как в России,
так и за ее пределами. Осознание того,
какой вклад вносит конкретный сотрудник
в общее развитие организации, как его
работа влияет на достижение поставленных
целей, также является одним из методов
мотивации к труду. Организационная мотивация
включает в себя обучение специалистов
на различных курсах и семинарах. Дополнительные
знания дадут специалистам возможность
вложить свои силы в дальнейшее развитие
вашей организации. К морально-психологической
мотивации сотрудников можно отнести
доверие к специалистам, осознание
их высокой квалификации и большой значимости
их работы в развитии вашей организации.
Расширив круг обязанностей своих специалистов,
возложив на них дополнительную ответственность
за свои действия, вы раскроете в сотрудниках
скрытый потенциал, который способен вывести
развитие организации на более высокий
уровень. Постановка высоких целей, реализация
которых зависит только от специалистов,
работающих в организации, дает вдохновение
на более плодотворный труд. Ставьте перед
специалистами задачи, которые на ступеньку
выше привычного объема ежедневно выполняемых
обязанностей. В этом случае специалисты
будут заинтересованы в своевременном
выполнении возложенного на них круга
обязанностей.
Многим из нас приходит в голову
вопрос: почему люди работают? Для одних
легкая работа неприемлема и неинтересна,
для других работа, связанная с
тяжелым трудом, приносит моральное
удовлетворение. Многие работодатели
задают себе вопрос: как сделать
так, чтобы люди работали с большей
отдачей? На эти вопросы можно
получить ответ только после тщательного
анализа поведенческих особенностей
личности, проанализировав то, как
можно сделать труд человека увлекательным
и привлекательным.
Эти и многие другие вопросы возникают
тогда, когда происходит процесс, связанный
с управлением персоналом.
В России уделялось очень мало внимания
данной проблеме. Отечественные ученые,
занимающиеся анализом и исследованиями
в области экономики, утверждают
о том, что на протяжении многих лет
большое внимание уделяется подходу,
при котором во главе стоят
технология, производственные планы, бюджет
и даже административные планы, а
не человек. Именно поэтому до недавних
времен на многих предприятиях можно
было встретить неудовлетворенность
трудом, низкую мотивацию к труду.
Однако и на сегодняшний день такая
проблема существует, и для того
чтобы ее решить, необходимо больше
времени уделять именно мотивации
персонала.
Руководители конкурентоспособных
компаний любят повторять, что их
главный потенциал заключен в
кадрах. Именно это побуждает изучать
персонал организации и научиться
правильно формулировать мотивационную
политику. Только зная то, что движет человеком,
что побуждает его к деятельности, какие
мотивы лежат в основе его действий, можно
попытаться разработать эффективную систему
стимулирования труда.
Если рассматривать мотивацию
в узком смысле слова, то можно
сказать, что мотивация – это
действия побуждающие человека к
труду, которые направлены на достижение
поставленных целей и результатов,
реализацию своих интересов. В этом
случае мотивация труда будет
выступать в качестве так называемого
толчка, который способствует работе
человека и реализации потребностей
каждого человека. На сегодняшний
день выделяют два вида мотивации: положительный
и отрицательный.
Под положительной мотивацией понимается
стремление человека добиться успеха
в той или иной трудовой деятельности.
Как правило, в момент положительной
мотивации человек осознано выполняет
какую-либо трудовую деятельность, при
этом у человека только положительные
эмоции.
Отрицательная мотивация отличается
от положительной тем, что для
человека она звучит как наказание,
как материально, так и нематериально,
за малейшую ошибку в работе. В психологическом
смысле для каждого человека осознание
отрицательной мотивации всегда вызывает
негативное впечатление. И как следствие
этого выступает нежелание работать вообще
и полностью поглощаться работой.