Традиционные системы стимулирования труда

2) Сотрудникам бюджетных  организаций, использующим личные  автомобили в служебных целях,  выплачивается определенная компенсация.  В данном случае законодательство  определяет нормы затрат на компенсацию, которые входят в себестоимость работ. Так, Правительство РФ устанавливает предельные нормы компенсации за использование личных легковых автомобилей в служебных целях (для служебных поездок).

3) Согласно ч.3 ст.116 КЗоТ  РФ, работникам, при переводе их на работу в другую местность (только с их согласия), компенсируются:

- Стоимость проезда  работника и членов его семьи,  при этом компенсация не выплачивается,  если транспорт для переезда  предоставляется предприятием;

- Стоимость провоза  багажа, вес которого не превышает установленного - 500 кг на работника и по 150 кг на каждого переезжающего члена семьи;

Также за каждый день нахождения в пути работник получает суточные в размере, установленном законодательством, а за дни сбора в дорогу и  обустройства на новом месте (если этот срок не превышает 6 дней) и за время нахождения в пути работник получает заработок. Этот заработок выплачивается исходя из тарифной ставки (оклада) по новому месту работы. Кроме того, работнику должно быть выплачено единовременное пособие в размере месячного должностного оклада (тарифной ставки) по новому месту работы на самого работника и по 25 % этой суммы на каждого переезжающего члена семьи.

Предприятие по новому месту  работы берет на себя все расходы  на компенсационные выплаты переводимому работнику; эти затраты входят в себестоимость продукции в установленных законом пределах.

Работникам, которые переезжают на работу в другую местность в  связи с приемом их по предварительной  договоренности, выплачиваются все  вышеуказанные компенсации, кроме выплаты единовременного пособия, которое этим работникам может быть выплачено по соглашению сторон (ч.4 ст.116 КЗоТ РФ).

4) Компенсация командировочных  расходов. Направление работника  на конкретный срок в другую  местность в целях выполнения служебного поручения вне места постоянной работы является служебной командировкой. В соответствии с ч.2 ст.116 КЗоТ РФ, работникам, направляемым в служебные командировки, оплачиваются: расходы по проезду к месту назначения и обратно; суточные за время нахождения в командировке; расходы по найму жилого помещения. В течение всего времени командировки за командированными работниками сохраняется средняя зарплата и место работы (должность).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.9.Повышение эффективности стимулирования труда

 

Любой руководитель организации  на своем опыте знает, что для  долговременного успеха в бизнесе  важнейшим является желание сотрудников  организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для  этого нужно сделать? Какие условия  труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала?

Очевидно, что люди, работая  по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система  оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации. Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой  организации - очень

специфический и сложный  процесс, требующий профессионального  понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике  центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен  результатов труда наемного работника  на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика - это и есть система внешних  вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается.

   Разработка компенсационного  пакета выступает как одна  из важнейших, стратегических, задач  в управлении человеческими ресурсами.  Соответственно, построение системы  денежных компенсаций является  функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном  этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых  предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования  системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного  вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые  расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Для менеджера по персоналу  использование мотивирующей силы денежного  вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников.

При разработке компенсационной  политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый  труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

 Профессиональная  миссия менеджера по персоналу  заключается в частности и  в том, чтобы за счет создания  эффективной системы стимулирования  труда преодолевать феномен отчужденности  труда и пассивности трудового  сознания, трудовой мотивации и  этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать  следующим общим правилам:

 

     1. Система  компенсации должна ориентировать  работника на достижение нужного  предприятию результата, поэтому  заработная плата связывается  с показателями эффективности  работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение  плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

 

     2. Система  компенсации должна сочетать  в себе жесткость правил определения  денежного вознаграждения и гибкость  в реагировании на изменения  внутренней и внешней ситуации  в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и

наказания в системе  компенсации.

 

     3. Новая  система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

 

     4. Внедрение  системы компенсации должно сопровождаться  продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

 

Разработка фирменной  системы денежного вознаграждения

 

   Технология создания  и оптимизации системы денежного  вознаграждения и стимулирования была разработана на основе опыта проведения консультационных проектов, а также личного опыта автора, работавшего директором по персоналу в нескольких компаниях. Изложение основных принципов, методов и приемов денежной мотивации персонала проводится на примере торгово-промышленной компании, которая работает в области производства и оптовых продаж товаров народного потребления. Эта компания, условно назовем ее "Три Ко", является достаточно типичной для современной российской бизнес среды. Компания, которую можно отнести к классу средних предприятий (общее число работников около 300 человек), является частным предприятием, на рынке работает более 7 лет, выросла из маленькой торгово-посреднической фирмы. Компания имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:

• производственный отдел занимается производством изделий.
• коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть
• отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела
• экспериментальная лаборатория разрабатывает и внедряет в производство новые модели изделий
• штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел, отдел информационных технологий финансово-экономическая служба.
• обслуживающие структуры - АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.

 

     Разнообразие  структур и бизнес функций,  разное отношение работников  к конечному продукту компании  предполагает различные способы  и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

 

     Однако, существовавшая  система заработной платы не  отличалась разнообразием, настроенностью  на конечный результат и требуемое  производственное поведение работников  компании - менеджеры коммерческого отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника "выбивать" себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в "кузницу кадров" для своих конкурентов.

Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании.

Для изменения существующего  в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

• Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;
• Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;
• Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
• Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;
• Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;
• Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;
• Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;
• Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.