Типы и виды корпоративной культуры.Типологии ОК

* с внешним окружением лучше всего справляться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников;

* потребитель является партнером;

* главная задача менеджеров - делегирование наемным рабочим полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности делу и организации.

Данный тип культуры рассматривается как дополнение к первым двум культурам. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура имеет распространение в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией, поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. Знаково-символические составляющие организационной культуры не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло и это создает большую степень свободы поведения, а значит - адаптации к изменяющимся условиям. Властью в организациях с данного типа культурой обладают в силу личностных преимуществ.

Адхократическая культура. Слово «адхократия» (от лат. ad hoc - по случаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главными целями адхократип являются:

* усиление адаптивности организации;

* обеспечение гибкости организации;

* творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информацией.

Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

3.2 Типология корпоративной культуры Р. Акоффа.

Р. Акофф анализировал культуру орга­низаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и сте­пень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных парамет­ров было выделено четыре типа корпоративной (организационной) культуры с ха­рактерными отношениями власти.

Корпоративный тип культуры характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей, низкой степенью привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных це­лей. Господствуют отношения автократии (традиционно управляемая корпора­ция с централизованной структурой).

Консультативный тип культуры характеризует высокая степень привле­чения работников к установлению целей, низкая степень привле­чения работников к выбору средств для достижения поставлен­ных целей. Действуют отношения «доктор—пациент» (например, институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

«Партизанский» тип культуры отражает низкую степень привлече­ния работников к установлению целей и высокую степень привле­чения работников к выбору средств для достижения поставлен­ных целей, отношения автономии (что характерно для кооперативов, творческих со­юзов, клубов).

Предпринимательский тип культуры имеет высокую степень при­влечения работников к установлению целей, высокую степень при­влечения работников к выбору средств для достижения постав­ленных целей. Установлены и действуют отношения демократии (например - группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со струк­турой «перевернутой пирамиды»).

3.3 Типология корпоративной культуры С. Ханди.

Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.
На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:

-         культура власти;

-         культура роли;

-         культура задачи;

-         культура личности.

Культура власти характерна для небольшой организации, в которой взаимосвязи зависят от центрального источника власти. Ей присуща жесткая иерархия власти (коммерция, финансы, малый бизнес). Основа системы власти в силе ресурсов и силе личности. Такой тип корпоративной культуры привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность. Менеджеры ориентируются на власть и на результат, любят риск, быстро реагируют на изменения в окружающей среде, но зависят от решений из центра.

Культура роли напротив характерна для крупной организации с механической структурой. Имеет место строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху.  К силе личности относятся с неодобрением. Формализованные решения принимаются наверху, контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Такой тип культуры дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. Тип менеджера - безопасность и предсказуемость, цели достигает с помощью выполнения роли.

Культура задачи – тип корпоративной культуры, имеющей место в небольшой организации с матричной структурой (например, акционерное общество, НИИ, конструкторские фирмы). Основа системы власти - сила специалиста, эксперта, важнее командный дух, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на групповом уровне. Происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива. Менеджер – координатор компетентных исполнителей, оценивающий результаты и быстро меняющийся к новым условиям среды.

Тип организации с корпоративной культурой личности – небольшая, существующая для обслуживания и помощи организация (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). Основа системы власти - сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну, формализация и процедуры отсутствуют. Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия. Специалисты - одаренные, яркие личности, которые умеют добиваться личных целей. Менеджер может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы.

По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эво­люции можно проследить все типы корпоративных культур. Так, на стадии зарож­дения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использо­ван любой из четырех типов культур.

3.4 Типология корпоративной культуры Т. Дейла и А. Кеннеди.

Т. Дейл и А. Кеннеди выделяют типы корпоративной культуры по параметрам  уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих парамет­ров были выделены следующие типы культуры.

Культура высокого риска и быстрой обратной связи – формируется среди индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обрат­ную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, уп­равленческий консалтинг, реклама).

Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служа­щие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятель­ность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит балом и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (тип культуры присущ органи­зациям по сбыту, магазинам розничной торговли, компаниям по вычислительной технике, высоким технологиям, предприятиям массо­вой торговли потребительскими товарами, компаниям по страхованию жизни).

Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высо­кий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предпри­ятий с таким типом организационной культуры. Циклы приня­тия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются сло­ва «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (это нефтяные компании, архитектурные фирмы, про­изводители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

Культура низкого риска и медленной обратной связи. Характерные черты этого типа культуры - неболь­шой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, рас­чете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памят­ным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы ста­туса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (это сферы страхования, банковского дела, финансовых услуг, строительные общества, правитель­ственные департаменты).

3.5 Типология корпоративной культуры Ф. Клукхона и

Ф. Штротбека.

Ф. Клукхон и Ф. Штротбек, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер также изу­чали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Для измерения культурных различий Ф. Клукхон и                Ф. Штротбек использовали шесть параметров: личностные ка­чества людей; их отношение к природе и к миру; их отношение к другим людям; ориентацию в пространстве; ориентацию во времени; ведущий тип деятельности.

Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений и что люди различных культурных ориентации по-разному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я дей­ствую, как я использую пространство и время?

3.6 Типология корпоративной культуры М. Бруке

В целях решений поставленных задач исследователи по организационной культуре стали обращать внимание на совокупность общих черт, на основе которых стали выводить определенные виды или типы организационных культур. Французский исследователь М.Бурке предложил классификацию существующих культур организаций, основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров, структуры, мотивации персонала. Он выделил восемь основных типов:

Организационная культура, соответствующая типу «оранжерея», характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.

К собирателям «отдельных колосков» относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер. Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.

Организации, придерживающиеся культуры «огорода», как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Организационная культура, получившая название «французского сада» - это несколько измененный на американский манер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархической структурой. Отношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.

Организационная культура типа «крупных плантаций» характерна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации.

Организационная культура, созданная по типу «лианы» отличается сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.