Теория реинжиниринга Хаммера и Чампи. Примеры организации, где воплощался бы принцип «соответствия людей структуре» Гьюлика и Урвика

1) основной  целью подразделения (например, службы  безопасности);

2) спецификой  работы (инженерные службы или бухгалтерские отделы);

3) теми, с кем, или тем, с чем данное  подразделение работает (группы  внутри фирмы, занимающиеся работой  со студентами или производством  автомобилей);

4) географическим  местоположением подразделения. 

     Гьюлик  поддерживал требование единоначалия, сформулированное Файолем, и исключал всякую возможность того, что один служащий будет получать распоряжения из двух источников. Он также настаивал на том, что специализированным подразделением может руководить только человек, имеющий профессиональные познания в данной области. Гьюлик подчеркивал, что руководитель может иметь лишь нескольких подчиненных, каждый из которых, в свою очередь, еще нескольких, но это количество ни в каком случае не должно превышать 6.

     В более поздних работах Лютер Гьюлик изменил акроним POSDCORB на POSDECORB, вставив в него букву Е - от английского "evaluation", "оценка". Он также пришел к признанию важности децентрализации, делегирования полномочий служащим низшего звена и их участия в принятии решений.

     Линделл Урвик уделял особое внимание разработке конкретных рекомендаций по управлению, особенно в той части, которая касалась разделения труда. Он выделял три метода создания функциональных подразделений - унитарный (каждая служба работает в своем регионе или со своим списком клиентов), серийный (каждая служба ответственна за одну из операций в общем технологическом процессе) или субъектный (службы группируются вокруг отдельных людей, обладающих необходимой специализацией и возможностями).

     Урвику  также ставят в заслугу популяризацию принципа "зоны регулирования", ограничивающего количество непосредственных подчиненных каждого управленца не более чем 5-6 людьми. Конкретный предел зависит от уровня руководства - на верхних уровнях это число не должно превышать 3, в то время как на нижних их может быть вдвое больше.

     Файолевский принцип порядка («место для каждого  и каждый на своем месте»), игравший у него не самую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей — самый неперспективный путь, полагает Урвик.

     К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него создается специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».

     Рациональный  метод построения организации требует  как раз иной логики: сначала создается  продуманная структура, в которой  нет лишних подразделений или  уровней управления, а потом уже  предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей.

     Второй  важный элемент эффективной администрации  — принцип единоначалия, который  иначе называется административной ответственностью одного лица. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что одно лицо не может подчиняться сразу двум руководителям. Если один исполнитель получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным становится само исполнение. Кроме того, распыляется ответственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ.

     Они установили, что руководитель крупного предприятия должен иметь не более 3 — 6 подчиненных. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не способен контролировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При арифметическом увеличении численности подчиненных количество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической пропорции.

     Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть  его полномочий помощникам. Максимально возможное делегирование особенно необходимо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип исключения»: уделять внимание лишь значительным исключениям и нарушениям установленных правил.

     Управление  будет еще более эффективным, полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей.

     Списки  принципов, сформулированных Файолем, Муни, Рейли, Гьюликом и Урвиком, многократно подвергались критике как со стороны управленцев, пытавшихся применить их на практике, так и ученых-теоретиков. Их основные замечания можно суммировать следующим образом:

1) все  эти принципы - не более, чем расхожие банальности;

2) они  основываются на ложных исходных  предпосылках;

3) они  двусмысленны и, соответственно, не могут иметь практического  применения.

     Действительно, некоторые из принципов имеют  крайне расплывчатую формулировку. Так, когда Гьюлик пишет о том, что подразделения должны выделяться или по признаку общности цели, или по однородности функций, или по объекту или месту приложения усилий, он не оговаривает, какое из этих четырех "или" надо предпочесть в каждом конкретном случае. Более того, не всегда ясно даже, что подразумевается под самим понятием "принципов менеджмента". Легко убедиться, что список из 14 заповедей Файоля включает как отдельные понятия, так и каузальные закономерности, а также практические рекомендации. Многие оспаривают также уверенность, которую разделяли все пять перечисленных исследователей, что "управление как точная наука" вообще возможно.

     Несмотря  на то что многие из критических  замечаний, по всей видимости, справедливы, принципы менеджмента продолжают преподаваться как фундаментальные основы искусства управления. Даже если они и являются всего лишь соображениями здравого смысла, а не наукой, необходимо признать, что мы не располагаем сегодня ничем лучшим. Верно, что большинство из них не подвергалось систематической эмпирической проверке, и в этом смысле они должны восприниматься как гипотезы, а не как окончательные выводы. Но, с другой стороны, именно как важные гипотезы они обозначают направления будущих исследований в управленческой науке.

     Выводы и примеры 
 

     Значение  работ Гьюлика и Урвика состоит  в том, что они смогли соединить  в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так просто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совершили никаких открытий, но после них теория менеджмента приобрела гораздо более научный и систематизированный вид.

     На  мой взгляд, лучше всего принцип Гьюлика и Урвика воплощается на предприятиях Японии и Кореи.

     Так как способные управленцы представляют собой «золотой фонд нации», важнейшей задачей должно быть формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по управлению, создание условий для удержания их в сфере активно деятельности посредством действенных методов мотивации к труду на благо страны, поддержания их высокого общественного статусе. В современном мире быстрыми темпами может развиваться только та страна, которая создаст благоприятные возможности для максимального роста интеллекта специалистов области менеджмента и в целом интеллектуального потенциала управления.

     Примером  тому является Япония, менеджмент которой  общепризнанно уже сейчас представляет собой модель XXI в. Японцы, покупая  в США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы  управления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения, наращивают потенциал интеллектуальной деятельности.

     Менеджмент XXI в. - это социальный менеджмент. Эффективное  использование проблемно-ориентированного алгоритма менеджмента возможно лишь при условии, когда выявление возможностей и проблем основывается на достоверной и оперативной информации о состоянии развития экономики, общедоступной для широкой научной общественности, не говоря уже о структурах, непосредственно занятых этим делом. Информация, как и анализ экономической ситуации, должны быть беспристрастными, а вырабатываемые решения на их основе отличаться глубиной и обоснованностью. Причем следует придерживаться правила классиков экономической мысли, что простые решения ведут в тупик. Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности необходимо овладение руководителями методологией системного менеджмента и практическими навыками ее использования во всевозможных сложных ситуациях рыночного хозяйствования. Это означает умение всегда видеть взаимосвязь, взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и процессов в многообразной управленческой практике. Успех в основном решают не сугубо администраторские способности руководителей, а оптимальная стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на системной методологии

      На  мой взгляд, лучше всего принцип  Гьюлика и Урвика воплощается  на предприятиях Японии и Кореи.

     Например, Samsung Group (Самсунг Груп) — промышленный концерн (группа компаний), один из крупнейших в Южной Корее, основанный в Корее в 1938 году. На мировом рынке известен как производитель высокотехнологичных компонентов, телекоммуникационного оборудования, бытовой техники, аудио- и видео устройств.

      Их  главный конкурент – компания Sony - японская корпорация, ведущий мировой производитель бытовой и промышленной электротехники.

Для Sony характерен интерес к научным  исследованиям, разработке новых промышленных стандартов, производству бытовой техники  высшего класса.

     Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики  властей или экономических теорий. Все, что достигнуто, делается людьми.

    Наиболее  важной  задачей   японских   менеджеров   является   создание

обстановки  сотрудничества между рабочими и  администрацией, сформулировать  в сознании работающих отношение к корпорации как к родной семье.

    Такую систему, например, на почву  России механически перенести   нельзя, ставка на людей очень рискованна.

    Но как бы ни были талантливы  менеджеры, судьба фирмы находится  в  руках работников,  которые  составляют  коллектив.  Когда  принимают   на   работу молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки.

    В Японии учебный год завершается  в  конце  марта.  Все   приглашенные  в

конце последнего семестра на работу в компанию, собираются  вместе  в  штаб-квартире  "Сони"  в  Токио.  На  этой  встрече  Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит:  "На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков,  или получить очень малое  количество  очков  из-за  допущенной  ошибки.  Но  эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому  ваши  ошибки могут стать катастрофой для компании".

    Работая на предприятиях промышленности  с  людьми,  японские  менеджеры понимают, что работники трудятся не только  ради  денег,  работающие  должны почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с  уважаемыми  ее членами, как с близкими коллегами.

     Ни  один управляющий в  фирме  не  имеет  отдельного  кабинета.  Все

менеджеры сидят в одних помещениях со своими подчиненными.

      На основе вышеизложенного, можно сделать вывод, что компания Sony на деле применяет принципы, которые сформулировали Лютер Гьюлик и Линделл Урвик.

      Предприятие успешно, когда у него четко налажена система управления. Совим успехом  компания Sony доказывает это утверждение.