Теория мотивации

     Теория  ожидания определяет важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты, результаты – вознаграждение и вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением (валентность). Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то мотивация  будет слабой и результаты труда низкими [2]:

     Мотивация = (З – Р)*(Р – В)*Валентность, где

     «З» - затраченные усилия

     «Р» - полученный результат

     «В» - вознаграждение

     Валентность – ценность вознаграждения.

     Человек направляет свои усилия  на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.  [3]

     Теория  справедливости. Данная концепция предполагает, что если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. [3]

     Теория  справедливости формулирует следующий  вывод: до тех пор, пока люди не будут  считать вознаграждение справедливым, они будут стремиться уменьшить  интенсивность труда. При этом следует  иметь ввиду, что оценка справедливости носит субъективный характер, т.к. справедливость оценивает сотрудник. [2]

     Комплексная модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных:

• Затраченные усилия;
• Восприятие;
• Полученные результаты;
• Вознаграждение;
• Степень удовлетворения.

     Согласно  модели Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. [4] Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние, так и внешние вознаграждения. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Практика управления показывает, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. [2]

     Общий вывод: Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно непригодным для других. [3]

2. Роль  руководителя в эффективной  мотивации сотрудников

     Роль  руководителя определяется его ответственностью и задачами, возложенными на него законом, уставом предприятия и контрактом собственника. Основная задача руководителя при мотивации сотрудников к  производительному труду отражает его стремление к наиболее рачительному и эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения целей предприятия. Решение этой задачи связано с принятием управленческих решений, направленных на организацию деятельности персонала и предприятия в целом по выполнению конкретных работ, обеспечивающих достижение его целей. Для рациональной реализации этих работ и эффективной мотивации сотрудников к производительному труду решения руководителя должны включать:

• Определение и распределение конкретных работ между сотрудниками (подразделениями) с учетом создания необходимых условий, обеспечивающих их производительный труд, и понуждение сотрудников к выполнению конкретных работ;
• Определение и принятие мер стимулирования сотрудников к производительному труду при выполнении выданных заданий.

     Определение конкретных работ  и их рациональное распределение связаны с соответствующей разработкой необходимых рабочих мест. Принятие решения о создании таких рабочих мест, в свою очередь, требует определения передовой технологии и необходимой квалификации сотрудников для обеспечения их производительного труда с целью достижения желаемого результата при решении конкретных производственных задач, определяющих успех предприятия.

     Понуждение  сотрудников к  выполнению конкретных работ обеспечивается руководителями соответствующего уровня иерархии управления путем разработки и выдачи им соответствующих рабочих заданий и возложения на них ответственности за решение конкретных задач.

     Определение и принятие мер  стимулирования сотрудников к производительному труду при выполнении выданных заданий регламентируется системой принятых руководством предприятия положений, нормативов и других документов, отражающих решения руководителя и собственника по стимулированию конкретных работ и сотрудников для достижения целей предприятия. [2]

     Проблема  мотивации персонала является ключевой в деятельности руководителя. Успешность решения этой проблемы зависит от большого числа мотивационных условий  и факторов. При выборе технологии мотивации мелочей нет. Здесь важно все: и качество организации этапов процесса мотивации (прогнозирование, моделирование, программирование, подготовка к реализации, регулирование, координирование, учет, анализ и коррекция запланированного), и реализация этих этапов с учетом целости элементов и организационной системы управления (цели, задачи, структура, технология, руководитель, подчиненный, опыт или результаты предыдущей деятельности, ресурсы, организационная культура). То есть любой, даже на первых взгляд маловажный вопрос, связанный с мотивацией персонала, следует основательно продумывать по всему циклу процесса – с прогнозирования до оценки и выработки решений по последствиям применения соответствующей технологии мотивации.

     Следует помнить, что на эффективности управления подчиненными сказываются не только индивидуальные особенности работников, их потребности и характер поведения, условия и факторы среды, но и ряд очень важных обстоятельств. Главные из них, которые руководитель обязан учитывать в своей работе, заключаются в следующем:

1. Эффективность мотивации будет существенно выше, если личные цели подчиненного будут адекватны стратегическим и тактическим целям организации. Обеспечить выполнение этого условия можно двумя способами:

• Посредством управленческого влияния сформировать у подчиненного цели, адекватные целям организации;

• Сформулировать цели организации как результат интеграции личных целей подчиненных.

2. Результат мотивации подчиненных непосредственно зависит от используемых руководителем форм, средств и методов управления, его умений своевременно выбрать такие из них, которые в данной ситуации будут оптимальными, а также уметь их реализовать на высоком профессиональном уровне.

3. На эффективность мотивации подчиненных большое влияние оказывают индивидуальные особенности самого руководителя, его мировоззренческие, нравственные, этические, эстетические, физиологические, гностические, рефлексивные и другие качества, а также психологическая совместимость подчиненного и менеджера.
4. Существенное значение для мотивации подчиненного имеют результаты его аналогичной работы, опыт прежних ситуаций. Вера или отсутствие уверенности в декларации руководителя будут определять соответствующую активность работников.
5. Большое влияние на поведение работников оказывает состав факторов внешней среды: деятельность органов государственного управления, идеологическая и социально-экономическая политика. Особенно ярко это влияние проявляется в условиях смены направлений социально-экономического развития в стране. Несовпадение позиций подчиненного с государственной политикой может привести к утрате мотивов деятельности и даже деградации личности за счет обвала стратегических перспектив и идеалов.
6. Мотивация труда и несогласованность или низкое качество работы служб организации, от деятельности которых зависит устойчивость протекания производственных процессов, непосредственно связаны между собой. Учет их обязателен при выборе форм, методов и средств взаимодействия руководителя с подчиненными.

     Мотивация есть основа механизмов управленческих коммуникаций. Руководитель должен в  единстве представлять все многообразие условий и факторов, влияющих на их функционирование, и умело использовать для организации эффективной  работы этих механизмов. [5]

     В заключение следует отметить, что  сам руководитель также склонен  к восприятию мотивации своего труда  со стороны вышестоящего руководителя и собственника предприятия. Достижение высоких результатов деятельности предприятия во многом зависит от эффективности системы мотивации  его сотрудников, включая руководство. [2]

3. Применение  теорий мотивации  в практике менеджмента

     Для удовлетворения своих первичных  потребностей сотрудники должны быть обеспечены нормальными условиями труда, стабильной заработной платой и полным социальным пакетом. Но есть еще одно условие, которое сейчас становится все более актуальным это поддержание здоровья персонала.

     В 1979 году, когда Грег Шерер посещал семинар "Здоровье на работе", о характере и потенциальных возможностях программ здоровья, предлагаемых компаниями своим работникам, было мало что известно. Еще меньше было известно о том, как вводить такие программы в небольших фирмах, вроде находившейся в то время в Миннеаполисе фирмы лесоматериалов Шерера, имевшей 115 сотрудников.

     Теперь  в компании 280 работников, и расположена  она на новом месте, в Бруклин-Парке. Компания расходует на оздоровительные цели в среднем по 90 долларов на человека, придерживаясь принципа: обеспечить здоровый образ жизни на работе и дома.

     Компания  удалила из всех своих помещений  торговые автоматы с сигаретами и  кондитерскими изделиями, обычный  кофе заменен на кофе без кофеина. Сотрудникам предлагаются бесплатные полезные для здоровья обеды и  легкие закуски. Кроме этого служащие имеют возможность слушать лекции или получать различные информационные материалы о том, как бросить  курить, избавиться от избыточного  веса, предотвратить травмы спины. Желающим регулярно измеряют давление и ежегодно проводят онкологическое обследование. Компания Scherer Brothers также премирует рабочих, не пропустивших ни одного дня по болезни. Благодаря этому потери рабочего времени на Scherer Brothers в восемь раз ниже, чем в среднем по отрасли [6].

     Пример  фирмы Scherer Brothers наглядно демонстрирует успешное применение содержательной теории на практике.

     Рассмотрим  ещё один вид потребностей – потребность  в безопасности. Люди с высокой  потребностью в безопасности проявляют  особую обеспокоенность по поводу надежности работы и гарантии доходов, стремятся  найти работу с безопасными условиями  труда. Наиболее привлекательными факторами  для них могут оказаться пожизненный найм, гарантированная зарплата и социальные льготы (медицинское страхование, пенсионные программы и т.п.). Примером пенсионной программы может служить программа, разработанная ОАО «ГМК Норильский никель»[7]. Проблема, связанная с пенсионерами, вытекает из большого разрыва между размером пенсии, которую получает северный пенсионер, и его заработной платой. Усилия компании направлены на максимальное сглаживание этой проблемы собственными средствами. Введены так называемые солидарные корпоративные пенсии, целый ряд пенсионных программ, а также накопительная система, в которой участвуют работники своими средствами. Пенсионные программы содействуют переезду пенсионеров на постоянное место жительства в климатически более благоприятные регионы России, обеспечивают поддержание достойного уровня их жизни на «материке» и одновременно позволяют предоставлять рабочие места норильской молодежи. Программа «Шесть пенсий» нацелена на создание условий для выезда пенсионеров из Норильского промышленного района на постоянное место жительства в климатически благоприятные районы России. Программа реализуется с марта 1999 года и предусматривает выплату ежемесячной материальной помощи увольняющимся на пенсию работникам в течение двух лет после выхода на пенсию и переезда на «материк» в размере, равном шести государственным пенсиям. Программа «Пожизненная профессиональная пенсия» реализуется с середины 2001 года и предусматривает выплату пожизненной корпоративной пенсии, равной двум государственным пенсиям. Программа «Солидарная корпоративная пенсия» введена в действие в декабре 2002 года и так же предусматривает выплату дополнительной пожизненной корпоративной пенсии работникам компании в связи с уходом на пенсию и выездом на «материк». По этой программе в формировании пенсионных накоплений солидарно участвуют работник и компания. Пенсионные программы начинают действовать при условии переезда пенсионера и его семьи на «материк». Большинство программ, разработанных в рамках социального партнерства, находят своё отражение в содержательных теориях мотивации. [7]

     Рассмотрим  пример из практики международного бизнеса.

     Андреас Дрошке и Энджи Кларк занимают схожие должности и получают примерно одинаковую зарплату: первый работает в универмаге Берлина, а вторая – в универмаге в пригороде Вашингтона. Однако объем их рабочего времени не идет ни в какое сравнение.