Теории лидерства и их практическая реализация

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных  выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы.

Исполнитель верит, что влияющий имеет  право отдавать приказания, и что  его долг подчиняться им. Это влияние  стало традицией, в результате которой  подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость  влияния и значительно упрощается принятие многих решений.

Предоставление вознаграждений в  первую очередь тем, кто лучше  подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность руководителя использовать традицию с целью добиться покорности своих подчиненных.

Традиция обладает огромным преимуществом  – безличностью.

Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы  не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

 

1.3 Баланс власти в организации

Концепция зависимости также  подтверждает несостоятельность еще  одного распространенного мнения о  власти. Многим людям кажется, что  обладание властью подразумевает  возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и  способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней  мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую  оказывается влияние, а также  от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет  тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его  формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем  больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей  формулой:

уровень влияния облеченного  властью лица А на лицо Б = степени  зависимости лица Б от лица А.

Обычно руководитель имеет  власть над подчиненными потому, что  последние зависят от него в таких  вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение  по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.

Суммируя факторы, которые  способствуют появлению власти у  подчиненных, Дэйвид Меканик заключает: «В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она  потенциально подвержены власти этого  другого лица. Внутри организаций  одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к  информации, людям и инструментарию, которые мы определяем следующим  образом: Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д. Люди — это все  те, кто состоит в организации, от кого зависит организация. Инструментарий — это любой аспект физических средств организации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)». [8, c. 342]

Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что  даже у вспомогательного персонала  больниц есть власть, так как лечащие  врачи зависят от них. Эта зависимость  создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой  административной работы и малой  заинтересованности в ней со стороны  врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.

Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой  степени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право  подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного  начальства впечатление, что надзиратели  не в состоянии добиться повиновения  и поддерживать порядок. Поэтому  надзиратели допускают некоторые  нарушения тюремных правил со стороны  заключенных в обмен на более  покорное поведение.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто  тоже обладают властью, использование  им или ею в одностороннем порядке  своей власти в полном объеме может  вызвать у подчиненных такую  реакцию, при которой они захотят  продемонстрировать свою собственную  власть. А это, в свою очередь, может  привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения  достижения целей, но не вызывающей у  подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности.

Кроме подчиненных, над руководителем  могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит  от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет  иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров  в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов  обработки данных. Чем больше необходимой  информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д. [1, c. 359]

Дэйвид МакКлеланд, чьи  исследования показывают, что эффективный  руководитель имеет большую потребность  во власти, также замечает, что эффективный  руководитель никогда не будет проявлять  свою власть в приказной, ожидающей  подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в  их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для  каждого объем его компетенции.

Таким образом, управленческие решения осуществляются отдельными управленческими работниками –  работниками-руководителями. Руководство  – это процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Лидерство  — это способность оказывать  влияние на отдельные личности и  группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидер - это авторитетный член коллектива, обладающий юридической  или фактической властью в  группе или организации

Власть, хотя часто и неправильно  используемая, является необходимым  условием успешной деятельности организации.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто  тоже обладают властью, использование  им или ею в одностороннем порядке  своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Оценка распределения  властных полномочий на объекте  исследования

2.1 Делегирование полномочий

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных  над руководителем могут иметь  власть его коллеги-руководители, секретари  начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными  ресурсами.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования: 
– освобождение времени менеджера; 
– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); 
– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; 
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование; 
– средство развития искусств и навыков сотрудников; 
– работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования: 
– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; 
– имеется определенный риск; 
– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании: 
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей. 
2. Определить активности, подлежащие делегированию. 
3. Оценить выгоды делегирования. 
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования. 
5. Обсудить передаваемые активности. 
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования. 
7. Определить уровни ответственности при делегировании. 
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

 

2.2 Децентрализация

Децентрализация представляет собой распределение властных полномочий по принятию решений. Структуру, в которой  вся полнота власти концентрируется  в одной точке, мы называем централизованной. В той мере, в какой властные полномочия распределяются между различными сотрудниками, имеет место сравнительная  децентрализация структуры.

Обычно выделяют вертикальную (делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии) и  горизонтальную децентрализацию (определяется степенью, в какой формальная или  неформальная власть распределяется вне  иерархии менеджеров). Кроме того, некоторые  исследователи рассматривают селективную (распределение полномочий по поводу разных решений между различными структурами организации) и параллельную децентрализацию (когда право принимать  определенные решения предоставляется  одной определенной структуре) [5, с. 86]

Выделяют шесть форм децентрализации:

1) горизонтальную централизацию,  когда вся полнота власти остается  на стратегическом апексе организации;

2) ограниченную горизонтальную (селективную) децентрализацию, когда  стратегический центр делится  рядом своих полномочий с техноструктурой,  осуществляющей стандартизацию  всех остальных видов работ;

3) ограниченную вертикальную (параллельную) децентрализацию, когда  менеджерам выделенных на рыночном  основании единиц предоставляется  право принимать основную часть  затрагивающих их подразделения  решений;

4) вертикальную и горизонтальную  децентрализацию, когда значительный  объем властных полномочий передается  операционному ядру, самому нижнему  уровню структуры;

5) селективную вертикальную  и горизонтальную децентрализацию,  когда право принятия различных  решений распределено между различными  структурами организации, среди  менеджеров, штатных экспертов и  операторов, находящихся в своих  структурах на различных уровнях  иерархии;

6) чистую децентрализацию,  когда власть относительно равномерно  распределяется между всеми членами  организации [19, с. 89]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Теории лидерства и  их практическая реализация

Можно назвать достаточно большое количество концептуальных осмыслений проблемы лидерства. К числу  наиболее известных из них следует  отнести теорию  личных качеств  лидера, а также  поведенческий  и ситуационный подходы.

 

3.1 Теория личных качеств.

Личностный подход к изучению лидерства фокусируется на личных качествах  фактического руководителя. Этот исследовательский  метод исходит из допущения о  существовании некоторого набора личностных свойств, обладание которыми является непременным условием успешного  лидерства.

Необходимые качества могут  либо привиты внешним образом, либо стать целью сознательного культивирования  личности в самом себе. Имеется  обширная (но к сожалению далеко не всегда качественная) литература, содержащая конкретные рекомендации по выработки  в себе черт лидера.

  Какими же свойствами  должны с этой точки зрения  обладать лидеры? Очевидные ответы  – высокий интеллектуальный уровень,  волевая собранность и целеустремленность, - являются далеко не единственными .