Теоретические и методологические основы системы управления персоналом организации

 

1. Административная  функция отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих дипломатическую службу (составление штатного расписания, прием, увольнение, продвижение кадров, соблюдение трудового законодательства).

2. Функция  планирования отражает деятельность органов управления по оценке имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем (планы, прогнозы, программы).

3. Социальная функция отражает деятельность органов управления в области заработной платы, социальных льгот, обеспечения здоровья и безопасности сотрудников. 
4.Функция повышения качества служебной деятельности 
отражает деятельность органов управления по разработке и реализации предложений по совершенствованию организации труда (объем, содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях, по организации учебы персонала (подготовке, перепрофилированию). 
5. Воспитательная функция связана с возрастанием роли личности государственного служащего (знание, формирование необходимых морально-этических установок).

6. Функция  мотивации предполагает действие органов управления по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством экономических, моральных и других рычагов. 
7. Информационно-аналитическая функция обучение персонала современным информационным технологиям, пользованием компьютерами и современной оргтехникой, создание банка данных, выработка мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации.

     Система управления персоналом УМНС включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:

1. Поиск  и привлечение персонала.

2. Отбор  кандидатов на работу по результатам  комплексной оценки.

3. Адаптация  персонала.

4. Профессиональная  ориентация, создание кадрового  резерва.

5. Мотивация  персонала.

6. Оценка  персонала.

7. Стимулирование  работников.

8. Развитие  персонала.

9. Перемещение  и ротация кадров.

10. Корпоративная  культура.

В таблице  3. Представлены основные методы, применяемые в управлении персоналом в налоговой службе.

Таблица 3. Методы управления персоналом, применяемые в государственной налоговой службе

 

     При планировании численности работников в департаменте по кадровой политики Министерства РФ по налогам и сборам учитывается общая численность  работников Министерства и по отдельным  городским (районным) и местным налоговым  органам, характерные особенности, социальная и демографическая характеристика региона, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность  решаемых задач, техническое обеспечение  управленческого труда.  

     Таким образом, в налоговую службу набор  работников осуществляется в основном через консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники. 
Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом. 
При подборе персонала в налоговой инспекции используются следующие критерии отбора:

-  высокая квалификация;

-  личные качества;

-  образование;

-  профессиональные навыки;

-  опыт предыдущей работы;

- совместимость с окружающими (личные качества).

     Отбор работников для перемещений на вышестоящие  должности, т.е. из собственного внутреннего  источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и  навыков. На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.

     Соответствие  качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся  должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Далее  начальник отдела кадров анализирует  состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь  на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника).  

2.1. Оценка системы управления персоналом. Основные проблемы

В результате анализа управления персоналом в  организации мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать  в следующую таблицу. 
Таблица 4. Недостатки системы управления персоналом в налоговой службе 
 

 

     Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует  совершенствования. 
Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Государственный служащий, например, молодой налоговый инспектор, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой. 
        Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием – важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.

     Управление  карьерой персонала государственной  службы – многогранный процесс, однако есть наиболее существенные его элементы, которые необходимо всегда иметь  в виду. Их содержание и некоторые  методические рекомендации представлены с третьей главе дипломной  работы. 
При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В настоящем разделе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в налоговом органе. 
 
 

 
 
 
 

 

Заключение

     
       В результате выполнения контрольной работы был проведен анализ системы управления персоналом Органа управления Министерства РФ по налогам и сборам по Челябинской области и определены мероприятия по ее совершенствованию. 
В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, в частности: 
- были рассмотрены теоретические и методологические основы системы управления персоналом организации;

- был проведён анализ системы управления персоналом УМНС по Челябинской области; 
- был предложен ряд рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в УМНС по Челябинской области.

В результате анализа системы управления персоналом государственной налоговой службы и ее оценки был выявлен ряд  недостатков: 
- технологические процессы управления персоналом в налоговой службе недостаточно информатизированы;

- недостаточно эффективен процесс подбора и отбора кадров;

- процесс карьерного развития персонала является неуправляемым;

- аттестация персонала и формирование кадрового резерва недостаточно эффективны и не в полном объеме удовлетворяют потребностям современной налоговой службы.

     Исследования  и наблюдения, проведённые в территориальных  налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений  «кадровой» деятельности, рутинная техническая  работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у  работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми. 
Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение. Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.