Технология принятия управленческого решения

Поэтому в данной работе предлагается технология, являющаяся, на наш взгляд, наиболее универсальной, то есть способной  действовать при решении различных  проблемных ситуаций. Основная характеристика этой технологии – рациональность. Как ни сложны внутриорганизационные  процессы, над которыми работает управленец, все его действия должны быть сознательными, логичными, рациональными. Как нами уже отмечалось, управленец должен быть рациональными хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить  другим логическое обоснование принятого  решения. Технология является наиболее рациональным способом воздействия  на процесс принятия решения. На рисунке 1 представлена последовательность операций предлагаемой технологии:

Рис. 1. Технология процесса принятия решений.

От того, как успешно будет  преодолен 1 этап, зависит качество принятого в итоге решения. Именно этот этап, на наш взгляд, включает большую (но не основную) часть работы. Управленец сам, или совместно с группой  аналитиков, должен определить и охарактеризовать проблемную ситуацию. Правильно определить проблему – наполовину решить ее. На этом этапе необходимо выяснить, к  каком классу относится данная проблема, чтобы определить наиболее соответствующие  ей методы решения; симптомы проблемы; выяснить, не возникала ли подобная проблема ранее. Как уже отмечалось, сам ППР – информационный обмен. На этом этапе руководитель и аналитики, учитывая временные ограничения, должны собрать и проанализировать требующуюся  информацию. В случае, если проблема требует немедленного решения, эта  операция должна быть сокращена (пусть  решение будет неверным, но современным). Но бывают случаи, когда необходимо отдать максимум времени на поиск  необходимой информации, и качество решения покроет временные издержки.

Таким образом, первый этап играет важнейшую, если не главную роль в технологии.

На втором этапе, на основе полученной информации, выдвигаются варианты решения  проблемы. Это самый творческий этап технологии, ответственность за протекание которого полностью возлагается  на руководителя. Именно он должен создать  творческую атмосферу в коллективе аналитиков. Ранее в работе уже  указывались методы, используемые на этом этапе. Самым перспективным  из них является метод «мозговой  атаки», особенно полезный при необходимости  принятия инновационного решения.

На наш взгляд, этот этап должен быть свободным от критериев принятия решения. Возможно даже выдвижение альтернатив, реализация которых практически  не осуществима (убыточна). Но на следующем  этапе («оценка альтернатив») как  раз и должны быть определены критерии принимаемого решения. Теоретически, этот шаг нерационален, но на практике, при  самой оценке альтернатив, вариант  решения проблемы, отнесенный к неосуществимым может получить рациональное объяснение в силу того, что на предыдущем этапе  не были учтены факторы, способствующие его реализации. Именно поэтому, определение  ограничений для решения должно утверждаться после выдвижения всех альтернатив. Особенно, это актуально  для социальных процессов, отличающихся сложностью и многогранностью.

Осуществление выбора альтернативы –  самый сложный и ответственный  шаг. Это вершина ППР. Лицо, принимающее  решение, определяется в направлении  действий, должно сложиться представление  о стратегии решения проблемы. Учитывая этот факт, технология самого решения проблемы может быть деструктивной, стимулирующей, формирующей или  сдерживающей, т.е. в зависимости  от выбранной стратегии, решение. Здесь  будет уместным проведение эксперимента (если это возможно).

Процесс принятия решения не заканчивается  выбором альтернативы. Простой выбор  стратегии действий имеет малую  ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение  должно быть реализовано. В действительности, реальная ценность решения становится очевидной после его осуществления. На этом этапе происходит запуск выбранной  стратегии в действие. Реализуемая  стратегия должна иметь твердую  поддержку со стороны тех, кто  его осуществляет. Этот немаловажный факт должен быть учтен руководителем  изначально. Но тем не менее, твердая  поддержка сама по себе еще не гарантирует  надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует  приведение в действие всего процесса управления, в особенности его  организующей и мотивационной функций.

Для того, чтобы технология эффективно работала в организации, должен осуществляться еще один из ее этапов, а именно –  обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий  решения, или сопоставление фактических  результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь  – т.е. поступление данных о том, что происходило до и после  реализации решения – позволяет  руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Кроме того, от успешного осуществление процесса обратной связи зависит функционирование данной технологии в организации  вообще.

Таким образом, предложенная технология является оптимизирующей по своему характеру, т.е. направлена на оптимизацию процесса принятия решений в организации. Следует также отметить, что был предложен лишь «каркас» технологии, состоящий из ряда последовательных шагов, но фактическое число операций и этапов определяется самой проблемой.

 

  Заключение

 

Подводя итог данной курсовой работе, мы можем сделать вывод  о том, что цель работы достигнута – мы проанализировали существующие технологии принятия управленческих решений.

Нa этaпe выбopa peшeния нeoбxoдимo oпpeдeлить мeтoды фopмиpoвaния кpитepиeв  выбopa. Нaибoлee пoлнo oни paзpaбoтaны для xopoшo cтpyктypиpoвaнныx peшeний, гдe вoзмoжнo иcпoльзoвaниe мeтoдoв кoличecтвeннoгo aнaлизa и элeктpoннoй oбpaбoтки дaнныx. К peшeнию yпpaвлeнчecкиx пpoблeм чacтo пpимeняют экoнoмикo-мaтeмaтичecкиe мeтoды, кoтopыe пoзвoляют иcпoльзoвaть в  кaчecтвe кpитepия выбopa цeлeвyю фyнкцию, кoтopyю oбычнo нaдo мaкcимизиpoвaть или минимизиpoвaть. Тaкoй выбop нaзывaют oптимизaциoнным. Пpимepaми oптимизaциoнныx кpитepиeв являютcя: мaкcимyм  пpибыли, дoxoдoв, пpoизвoдитeльнocти; минимyм  зaтpaт, пoтepь oт бpaкa.

Для oцeнки вapиaнтoв cлaбo cтpyктypиpoвaнныx peшeний пpимeняют cиcтeмy взвeшeнныx кpитepиeв. Чacтo иcпoльзyeтcя мoдeль, пoзвoляющaя  пpинимaть нe oптимaльнoe, a yдoвлeтвopитeльнoe peшeниe, кoтopoe cчитaeтcя дocтaтoчнo xopoшим, тaк кaк oтвeчaeт пocтaвлeнным oгpaничeниям и oбecпeчивaeт yлyчшeниe пpoблeмнoй cитyaции.

Мeтoдoм дoвeдeния пpинятoгo peшeния дo иcпoлнитeлeй чaщe вceгo являeтcя cocтaвлeниe плaнa peaлизaции, кoтopым пpeдycмaтpивaeтcя cиcтeмa мep, oбecпeчивaющиx ycпeшнoe дocтижeниe пocтaвлeнныx цeлeй. Нapядy c мeтoдaми пpямoгo вoздeйcтвия (пpикaз, pacпopяжeниe, yкaзaниe) иcпoльзyютcя  мeтoды мaтepиaльнoгo cтимyлиpoвaния, пpoвoдятcя  вcтpeчи paбoтникoв c pyкoвoдcтвoм, paзъяcняeтcя cyть пpинятыx peшeний. Вce oни нaпpaвлeны нa пpeoдoлeниe coпpoтивлeния нoвoввeдeниям, нa пoвышeниe зaинтepecoвaннocти paбoтникoв в пoлyчeнии  зaплaниpoвaннoгo peзyльтaтa. Бoльшoe знaчeниe имeeт иcпoльзoвaниe мeтoдoв кoнтpoля выпoлнeния paбoт, cвязaнныx c peaлизaциeй peшeния.

Технология принятия управленческого решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

 

Список  литературы

 

1. Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность. – М.: Академический  проект: Культура, 2006. – 542 с.

2. Амелин Л. Управленческие решения  // Журнал Управление персоналом  № 3. – 2005.

3. Балдин К.В. Управленческие  решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – М.: Дашков и  К, 2006. – 493 с.

4. Карданская Н.Л. Принятие управленческого  решений. – М.: ЮНИТИ, 2005. С. 303

5. Кабушкин Н.И. Организационные  формы и структура управления  организацией. // Методы и принципы  менеджмента, 2000, №2. – С. 105.

6. Кирхлер Э. Принятие решений  в организациях: Пер. с нем. / Э.  Кирхлер, А. Шротт. – Харьков:  Гуманитарный Центр, 2004. – 155 с.

7. Лафта Дж. К. Эффективность  менеджмента организации. – С. 159

8. Лукичева Л.И. Управленческие  решения / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; Под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2006. – 383 с.

9. Лумба Пол Н. Менеджмент. «Знание», 1999

10. Мескон М. Основы менеджмента  / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури;  Пер. с англ. и ред. О.И. Медведь.  – М.: Вильямс, 2007. – 665 c.

11. Молодчикова Н. Правильное  решение – залог успеха // Журнал  Кадровик № 7. – 2006.

12. Миколайчик З. Решения проблем  в управлении: Принятие решений  и организация работ: Пер. с  пол. – Харьков: Гуманитарный  центр, 2004. – 470 с.

13. Пригожин А.И. Методы развития  организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. –  863 с.

14. Пригожин А.И. Современная  социология организаций. – М.: Интерпракс, 1995. – 295 с.

15. Скляренко В.К. Система оптимизации  моделей принятия управленческих  решений / В К. Скляренко, С.Н.  Федотов // Справочник экономиста. 2005. №6. С. 37-48.Размеще