Технология принятия управленческих решений

В идеальном случае исполнители  будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения  редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и  оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что  решение всегда носит временный  характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду  относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение  может перестать давать эффект и  даже превратиться в свою противоположность  — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с  этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность  решения и необходимость в  его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление  этого этапа является источником накопления и систематизации опыта  в принятии решений.

 

2.  Факторы, определяющие качество принимаемых решений

Чтобы УР было эффективным, должны учитываться ряд факторов:

1. иерархия в принятии  УР – делегирование полномочий  по принятию решения ближе  к тому уровню, на котором имеется  больше необходимой информации  и который непосредственно участвует  в реализации принятого решения.  Контакты с подчиненными, находящимися  более чем на один иерархический  уровень выше (ниже), не допускаются;

2. использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при  принятии решений (особенно на  начальной стадии), когда сбор  и обработка информации осуществляется  без обращения к вышестоящему  руководству. Такой подход способствует  принятию УР в более короткие  сроки, повышению ответственности  за выполнение принятых решений;

3. использование для выработки  и реализации УР целевых многофункциональных  групп, в которых члены, входящие  в их состав, отбираются из  различных подразделений и уровней  организации;

4. централизация руководства  при принятии решения – оно  должно находиться в руках  одного (общего) руководителя. В этом  случае формируется иерархия  в принятии решения, т.е. низший  руководитель решает  свои  проблемы (принимает решение) со своим  непосредственным руководителем,  а не с вышестоящим руководством.

Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

1) решение должно быть  эффективным, т.е. наиболее полно  обеспечивать достижение поставленных  организацией целей;

2) решение должно быть  экономичным, т.е. обеспечивать  достижение цели с наименьшими  затратами:

3) своевременность решения  (принятие и реализация)

4) обоснованность решения.  Нельзя путать фактическую обоснованность  и ее восприятие исполнителями,  понимание ими аргументов, побуждающих  менеджера принять именно такое  решение;

5) решение должно быть  реально осуществимым, конкретным, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения;

6) решение должно быть  гибким, подвижным. Нельзя рассматривать  даже самое компетентное решение  как догму, так как организация  – система динамичная, подвижная,  постоянно развивающаяся:

7) должна быть обеспечена  сбалансированность обязанностей  и прав. Формула в данном случае  проста: ответственность = полномочиям.  Ответственность не может быть  уже полномочий; полномочия не  могут быть шире ответственности.  Каждый руководитель, которому передается  ответственность, должен четко  знать, перед кем и за что  он ответственен.

 

3. Методы оптимизации управленческих решений

В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей необходимой  информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы, требующие решения, полностью или  частично не поддаются количественному  анализу, и, следовательно, не дают возможности  использовать методы моделирования. В  подобных случаях значительный эффект приносят экспертные технологии.

Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях.

Определение целей. При разработке наиболее важных, стратегических решений  очень важно точно определить и сформулировать цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных  ситуаций разработан и применяется  метод «дерева целей», позволяющий  определить иерархическую структуру  системы целей.

Экспертный прогноз. При  принятии решений довольно часто  возникает необходимость определения  и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов  реализации рассматриваемых альтернатив.

Разработка сценариев  развития ситуации. При разработке решения необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится  ситуация, и определить динамику их возможного изменения.

Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ранее  не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их еще необходимо найти и сформулировать.

Определение рейтингов. В  ряде случаев принятие решений основано на сравнительной предпочтительности оцениваемых по специальной методике объектов (рейтинг банков, политиков, спортсменов и т.д.).

Формирование оценочных  систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени  достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой  входят:

• критерии, характеризующие объект оценки;
• шкала для измерения каждого критерия;
• правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.

Принятие коллективных решений. Открытое обсуждение альтернативных вариантов  решения с учетом результатов  экспертизы, согласование различных  точек зрения, поиск компромисса  и т.п.

Сущность экспертных методов  принятия решений заключается в  получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются:

постановка проблемы, определение  цели и задач экспертизы;

разработка процедуры  проведения экспертизы;

отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

проведение опроса экспертов  и получение их оценок;

обработка, формализация и  интерпретация полученной информации.

В зависимости от процедуры  и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса:

Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для  проведения групповых дискуссий  по обсуждаемой проблеме и выработки  в ходе таких дискуссий согласованного решения.

Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей). Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда  решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное  решение. Отличительная особенность  метода мозгового штурма заключается  в том, что он запрещает критику  предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование  творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей.

Чем больше количество и  разнообразие мнений и предложений, тем лучше, т.к. шире охват проблемы и больше вероятность появления  ценной идеи.

Метод Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:

анонимность экспертов;

регулируемая обратная связь;

статистическая обработка  результатов опроса и формирование группового ответа.

Метод сценариев. Суть этого  метода — написание экспертами сценариев  развития анализируемой ситуации с  целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину  состояний, к которым она может  прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений  или при их отсутствии.

Построение сценариев  представляет собой творческий процесс, который не укладывается в рамки  какой-либо строгой формальной процедуры.

Процесс прогнозирования  обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором  содержатся:

цели и задачи прогноза;

краткое описание объекта  прогнозирования, гипотеза о механизме  его функционирования и развития, принятая система допущений и  ограничений;

подробное описание разработанных  сценариев и соответствующих  им тенденций развития с указанием  возможных в будущем проблемных ситуаций;

рекомендации для принятия решений с подробным описанием  возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив.

Метод суда. Этот метод основан  на использовании процедуры судебного  заседания. При этом одна часть экспертов  — сторонники обсуждаемой альтернативы решения — выступают в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая — противники — в качестве «обвинения», приводя  аргументы против, а третья часть экспертов — «жюри» — выступают в качестве присяжных, оценивая обоснованность аргументов и вынося окончательное решение.

Практическое задание

На примере конкретного  предприятия (организации) проанализируйте  практику принятия решений.

Компания «Альмер» осуществляет оптовую торговлю, а также розничную торговлю товарами народного потребления. Важнейшим фактором в принятии решения является правильное определение цели достигаемого решения. На данном предприятии стратегические решения принимает генеральный директор и его заместители (по коммерческой службе, юридическим вопросам, по экономическим вопросам).

Наиболее важные решения  принимаемые предприятием «Альмер» являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся еженедельно, каждый понедельник. Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах: начальником по оптовой реализации товаров, по розничной торговле, начальником отдела кадров.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой-либо рассматриваемой проблемы. Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спросе и предложении, увеличении или снижении темпов реализации по оптовому или розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.