Технология принятия управленческих решений

-         решения, принимаемые в условиях  вероятностной определенности

(основанные на риске);

-         решения в условиях неопределенности (ненадежные).

Количество лиц, принимающих решение (классификация по субъекту управления). Исходя из данного критерия, различаются следующие решения:

- единоначальные (принимаемые единоначальником);

- коллегиальные (принимаемые совещательным органом, например, советом директоров);

- коллективные (принимаемые всем коллективом, например, собранием акционеров).

Степень охвата объекта  управления. В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение: общие, частные, локальные.

По длительности действия и характеру целей решения могут быть:

Стратегические решения  обычно касаются коренных проблем. Они  принимаются в масштабе объекта  управления и выше, рассчитаны на длительный  отрезок времени, на решение перспективных задач, подразделены на:

1. Тактические решения,  как правило, обеспечивают реализацию  стратегических задач. По времени  они не превышают одного года.

2. Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач.  По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

 По признаку содержания задачи принятия решений различают экономические, организационные, технические, технологические, политические и другие решения.

По признаку количества целей выделяют одноцелевые и многоцелевые решения.

Реальные экономико-управленческие решения по управлению производством, как правило, являются многоцелевыми.

Частота (повторяемость) принятия решений. По данному критерию выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные) решения.

Решения можно классифицировать и по другим признакам, например, по характеру процесса принятия (объединенные решения и решения, принимаемые  последовательно); по числу решений, встречающихся в процессе их принятия (статические и динамические, одноступенчатые  и многоступенчатые); по организационному распределению решений (централизованные и децентрализованные); по возможности  их передачи (решения, которые могут  или не могут быть переданы); по господствующему образу мышления (дискурсивные (обдуманные) и интуитивные (спонтанные)); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по связи с другими решениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые и сложные по структуре).

Организационное решение  – это выбор, который должен сделать  руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения –  обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

При рассмотрении процессов  принятия решений следует учитывать  следующие два момента:

1) принимать решения, как  правило, сравнительно легко,  но принять хорошее решение  трудно;

2) принятие решения –  это психологический процесс,  поэтому неудивительно, что способы,  используемые руководителем для  принятия решений, варьируются  от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что - процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивные решения - это  выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение  отличается от других тем, что оно  не зависит от прошлого опыта. Оно  обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. К управленческим решениям предъявляются требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач.

 

1.3 Требования, предъявляемые к управленческому решению

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим  требованиям:

• быть научно обоснованным, компетентным;

• приниматься на основе достоверной, полной и своевременной  информации с анализом и оценкой  возможных альтернатив;

• быть непротиворечивым;

• иметь ясную направленность и адресность;

• отличаться своевременностью и быстродействием;

• обладать точностью и  ясностью;

• быть контролируемым;

• иметь комплексный характер;

• обладать полномочностью;

• быть экономичным и  эффективным.

Процесс подготовки и реализации управленческого решения предусматривает  выполнение в определенной последовательности целого ряда работ, включающих фазу принятия и фазу реализации управленческого  решения (рис. 1).

           Рис.1 Алгоритм подготовки и реализации управленческих решений

 

При разработке управленческого  решения очень важно правильно  выбрать критерии – показатели, характеризующие варианты решений  и используемые для оценки и выбора.

Очень важно при этом определить вес (значимость) критерия – количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении  с остальными критериями.

Действенность принимаемого менеджером управленческого решения  существенно зависит от правильного  выбора степени участия подчиненных  в принятии и осуществлении решения. При этом возможно как полное неучастие  подчиненных (решение принимается  менеджером единолично), так и совместная с менеджером выработка и принятие решения (коллективное решение).

Основные факторы выбора степени участия – квалификация подчиненных, их добросовестность и  ответственность.

В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру.

Управленческая операция – технологически нерасчленимый  процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение (рис. 2).

                                                                         Рис. 2 Управленческая операция

Управленческая процедура  – комплекс взаимосвязанных в  определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. 3).

Сложность и взаимозависимость  технических, организационных, социально-экономических  и других аспектов управления привели  к необходимости разработки специальных  методов, облегчающих обоснование  и выбор управленческих решений  в условиях неопределенности.

Для устранения неопределенности, причиной которой является наличие  многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том  числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная  с возможностью возникновения в  ходе реализации решения неблагоприятных  ситуаций и последствий, характеризуется  понятием риска.

                                                                       Рис. 3 Управленческая процедура

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Процесс принятия управленческих решений
1. Основные этапы принятия управленческих решений

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, не сам  выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень  часто требуется не единичное  решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный  акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого  процесса.

Процесс принятия решений  — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе  ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его  выполнения.

Наиболее целостное и  наглядное преставление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок  их следования. Такая схема представлена на рис. 4

Следует, однако, отметить, что  схема эта является идеализированной моделью. Реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим содержание каждой из основных процедур ППР.

Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

Существует два взгляда  на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда  поставленные цели не достигнуты или  существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие  проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления  о затратах и эффекте, связанных  с каждым из вариантов. И доведение  этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей  не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной  проблемы — установление симптомов. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы, различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в  организации взаимосвязаны и  решение какой-либо проблемы в одной  части организации может вызвать  появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует  стремиться к тому, чтобы число  вновь возникающих при этом проблем  было минимальным.

Определение критериев  выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Необходимо отметить, что  поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит  характер компромисса. Кроме того, при  оценке возможных вариантов решения, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать  фактор риска, т.е. определять вероятность  осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к  пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который  обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование  решения. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.