Технология подбора персонала

     К четырем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

     Испытания. Поведенческие науки разработали  много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач,  связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке,  демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта,  заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция (взаимосвязь двух или нескольких случайных величин, факторов) между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

     Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы,  зарплате,  характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

     Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то  последующий посредственный  кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хороша. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

     Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивать по первому впечатлению.
4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибким, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

     Центры  оценки – оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату. Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе. Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты?  В какой мере объективны данные тестирования?  Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений. Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием. Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы. Одна из значимых проблем на сегодняшний день – проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть  методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были  отработаны и применялись  еще 10 лет назад. Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

     На  сегодняшний день нет единой стратегии  по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется  полная унификация разрабатываемых  процедур. Основная часть участников опроса отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров. Данные рис. 2.3.1  свидетельствуют о том, что большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломом и свидетельств о полученном образовании.

     Рис.2.3.1. «Процедуры отбора, используемые респондентами»

      Собеседование, хотя и практикуется большей частью опрошенных (76 компаний), скорее выполняет  все ту же роль формальной  процедуры  независимо от продолжительности. Более  половины респондентов, использующих собеседование (56 и более %%), вообще затруднились  как либо оценить  эффективность данного метода отбора. По-видимому, они просто не знают, какие  результаты можно получить при беседе с глазу на глаз.

     Чаще  всего в собеседовании участвуют  руководители предприятия – в 72 компаниях, линейные менеджеры (вероятно непосредственные  будущие руководители кандидата) – в 68 компаниях. В третей части компаний собеседования проводят управляющие персоналом или начальник кадров . В 9 компаниях в собеседовании участвует «кто то иной», оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д. В 5 компаниях признались, что приглашают в этих целях психологов. 

     Рис. 2.3.2. «Участие  руководителей и  других сотрудников в собеседовании» 

     В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько  человек. Участие психолога обусловлено  необходимостью  определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций характеристик и т.п.. И справляются они с этой задачей весьма эффективно. Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании  начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия (76 %  и 75 % соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды. Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Общее число компаний, использующих собеседование – 76. Скорее всего, оставшаяся часть компаний (24), либо не рассматривает собеседование  в качестве значимого этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур, например, тестировании, деловых играх и др.

     Наблюдается более высокая оценка респондентами  эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытания  (разового задания) и т.д. по сравнению с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма  в любой форме (в нашем случае – тестирование профессиональных навыков и разовое задание) уделяется повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата. 

     Табл. 1.3.3 «Оценка респондентами используемых процедур отбора» (в % от числа  упомянувших)

     *Сумма  по столбцу более 100, так как  респонденты могли выбрать несколько  вариантов.

     Формальные  данные об образовании и предыдущем опыте работы кандидата, почерпнутые  из дипломов и трудовых книжек, оказались  в конце списка с наименьшей долей  оценивших  их использование как  эффективное (42 и 37 % соответственно). Здесь респонденты «противоречат» сами себе: часто их  используя, тем не менее, они считают их менее эффективными, по сравнению с иными, реже используемыми процедурами отбора. Этому мы  видим следующее объяснение: компании ставят во главу угла готовность кандидата к выполнению разнообразной работы (в 83 компаниях), его способность начинать с нуля, быстро осваивать новые функции (в 82 компаниях), умение работать в команде (в 81 компании).

Рис. 2.3.3 «Дополнительные требования, предъявляемые  респондентами к кандидатам»

     Коммуникабельность, как способность наладить взаимоотношения  с окружающими актуальна для 24 компаний. Еще 15 компаний выдвигают  иные дополнительные требования к кандидатам. Причем использование всех дополнительных требований представляется компаниям весьма эффективным средством отбора – в 65 – 80 % случаев.

       В 75 компаниях решение о найме  принимает руководитель предприятия.  Иногда он это право делегирует  линейному руководителю (31 случай). Еще реже доверяют управляющим  персоналом и начальникам отделов  кадров (11 случаев). Встречаются случаи  коллективного принятия решения  по данному вопросу, либо данное  право закреплено за учредителем.  Но это обстоятельство скорее  зависит от духа и буквы  учредительных документов предприятия,  чем от доверия или недоверия  к тому же директору.

     Рис. 2.3.4 «Принятие окончательного решения о найме»

      Если  сравнить эффективность решений  о найме, то самым эффективным  является решение кадровиков. Так считают 82 % компаний, доверивших решение данного вопроса управляющим персоналом и начальникам отделов кадров.

     Треть компаний, в которых решение о  найме остается за руководителями, не смогли оценить эффективность  их действий. То ли последствия принятия управленческих решений не отслеживаются, то ли в компаниях отсутствует  инструментарий для такой оценки. Заметим, что доля затруднившихся оценить  эффективность решений кадровых служб почти вдвое ниже (18 %).

     Таким образом, можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала: