Технологии управления стратегическими изменениями в организации и пути устранения сопротивления

 

   1. При применении директивной стратегии  менеджер осуществляет стратегические  изменения, мало привлекая других  сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств.

   2. Применяя стратегию, основанную  на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки.

   3. При использовании нормативной  стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы».

   4. Аналитические стратегии используют  технических экспертов для изучения  поставленных проблем. Часто команды  менеджеров, включающие экспертов  из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха).

   5. Стратегии, ориентированные на действия, отличаются от аналитических в двух аспектах: во-первых, проблема не так четко определена, во-вторых, часто менеджер не оказывает существенного влияния на сотрудников, вовлеченных в планирование изменения.

    1.4. Преодоление сопротивления изменениям

 

   Причины сопротивления изменениям

   Проведение  выбранного стратегического курса  предполагает, как правило, проведение масштабных организационных изменений, например, реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое. Некоторая часть персонала в организации сопротивляется изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление со стороны индивидом и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживаю щей силой изменений. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации — организационный дизайн.

   Американские исследователи Дж. Котлер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления

   Основные  результаты их исследования изложены в табл. 3. 

Причины сопротивления изменениям   Таблица 3

 

   Рассмотрим  представленные в таблице данные подробнее.

   Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

   Неправильное  понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

   Различная оценка последствий  осуществления стратегии  связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для внутриорганизационных групп.

   Низкая  терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

   Методы  преодоления сопротивления  изменениям

   Каким образом разработать стратегию  преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

   Хьюз  выделяет восемь факторов преодоления  сопротивления изменениям:

   1. Учет причин поведения личности в организации:

   • принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают  изменения;

   • демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

   2. Значение авторитета руководителя:

   • достаточный авторитет — формальный или неформальный;

   • достаточные власть и влияние.

   3. Предоставление информации группе:

   • соответствующая информация, относящаяся  к делу и достаточно важная.

   4. Достижение общего понимания:

   • общее понимание необходимости изменений;

   • участие в поиске и трактовке  информации.

   5. Чувство принадлежности к группе:

   • общее ощущение причастности к изменениям;

   • достаточная степень участия.

   6. Авторитет группы для ее членов:

   • согласованная групповая работа для снижения противодействия.

   7. Поддержка изменений лидером группы:

   • привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

   8. Информированность членов группы:

   • открытие каналов связи;

   • обмен объективной информацией;

   • знание достигнутых результатов  изменения.

   Рассмотрим  содержание этих факторов подробнее. 

    2. Практическое применение управления стратегическими изменениями на предприятии

    2.1. Характеристика предприятия

 

   Общество  с ограниченной ответственностью «Нефтемаркет» (далее – ООО «Нефтемаркет») учреждено и действует в соответствии с Федеральным законом РФ.

   ООО «Нефтемаркет» является коммерческой организацией, в качестве основной цели своей деятельности преследует извлечение прибыли при осуществлении не запрещенных действующим законодательством видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству и интересам участников Общества, сохранение лидирующего положения на рынке и дальнейшее развитие.

   Основным  направлением деятельности компании является реализация и хранение нефтепродуктов.

   Миссия  компании – обслуживание клиентов на самом высоком уровне.

   В состав общества входит 5 нефтебаз расположенных  на территории Челябинской области. Из них действующих 3, одна находится на консервации, одна сдана в аренду.

   Емкость резервуарного парка предприятия  на всей территории Челябинской области  составляет порядка 50 тыс. м³. У ООО «Нефтемаркет» на сегодняшний момент единственная в области широко разветвленная сеть АЗС (46 АЗС практически во всех районах области).

   Высшее  руководство предприятием осуществляется директором. Цель данного подразделения  – координация и руководство  всей деятельностью.

   Эта структура управления характеризуется:

• высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
• организацией директивных связей по однолинейному принципу,
• преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
• позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
• способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

   Недостатками  такой организационной структуры  является:

• образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
• структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

   На  протяжении всего периода существования  компания придерживается линии увеличения объемов реализации за счет увеличения количества клиентов, постоянного наличия предлагаемого ассортимента на нефтескладе.

   Согласно  штатному расписания  в ООО «Нефтемаркет» работает 289 человек. 

   Основные  функции персонала  предприятия:

   Директор  общества в соответствии с уставом  выполняет следующие функции:

• осуществляет текущее, оперативное руководство производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью,
• без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы во всех государственных и судебных органах, на предприятиях и организациях,
• распоряжается имуществом, денежными средствами и совершает сделки,
• выдаёт доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
• издаёт приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• осуществляет иные полномочия, не отнесённые к компетенции общего собрания участников общества.  Порядок деятельности директора общества и принятия им решений устанавливается уставом общества, внутренними документами общества, а также трудовым контрактом.