Сущность и функции стратегического менеджмента

     - формирование на базе системы  здравоохранения и клинического  комплекса Санкт-Петербурга главного  медицинского центра Северо-Запада России, а по ряду специализаций - и прилегающих стран Балтийского региона;

     - интеграция Санкт-Петербурга в  мировую информационную сеть, развитие  современных средств связи и  информационных систем в образовании,  производстве и управлении.

     Реализация  мер Стратегического плана, связанных  с улучшением городской среды  и реформированием городских  общественных служб, позволит:

     - увеличить объемы жилищного строительства  в городе за счет более эффективного  использования бюджетных средств  и повышения платежеспособного спроса (развитие системы жилищного кредитования, снижение стоимости строительства жилья); определить стандарты социального жилья и предоставить его льготным категориям очередников, в том числе с использованием существующего жилищного фонда;

     - ликвидировать разрыв линии метро  на участке "Пл. Мужества" - "Лесная", все незавершенные строительством  станции, организовать пассажирское  движение по внутригородскому  железнодорожному кольцу;

     - оптимизировать маршрутную сеть  общественного транспорта с учетом спроса;

     - отремонтировать основные городские  магистрали, завершить работы по  вводу в действие двух дуговых  магистралей для движения грузового  транспорта, начать работы по  строительству кольцевой дороги  вокруг Санкт-Петербурга;

     - резко повысить качество услуг в жилищно-коммунальном хозяйстве за счет развития конкуренции в сфере предоставления услуг и контроля со стороны жильцов за условиями соблюдения договора при оплате услуг (включая оценку их количества и качества);

     - внедрить новые ресурсо- и энергосберегающие технологии в городском хозяйстве (снизив на 30% потери воды и тепла при подаче их потребителям);

     - внедрить систему оплаты услуг  по их реальному потреблению;

     - ввести государственный контроль  за тарифами и условиями подключения  к водопроводным, газовым, тепловым и электросетям, стимулировать конкуренцию альтернативных источников для снижения цен на энергию;

     - прекратить дорогостоящую практику  экстенсивного расползания городской  застройки, максимально использовать  резервы незастроенных территорий внутри городской черты;

     - осуществить мероприятия, направленные  на улучшение здоровья населения  (улучшение качества водопроводной  воды, снижение загрязнения воздуха,  завершение строительства канализационного  коллектора);

     - выплачивать жилищные компенсации и другие виды социальной помощи только лицам с низким уровнем доходов;

     - реорганизовать социальную сферу,  улучшить работу правоохранительных  органов, систем образования,  медицинского обслуживания, активизировать  социальную работу с молодежью, пенсионерами, инвалидами и другими группами населения, соблюдая принцип социальной справедливости и адресной поддержки нуждающихся.

  Оценка  затрат, необходимых для реализации  выполнения плана, включала полную  оценку затрат на реализацию  первоочередных мероприятий и оценку затрат на подготовительные этапы по перспективным мероприятиям и проектам. При оценке учитывалась окупаемость и возможные источники финансирования. Детальные данные приведены в информационных картах по каждой мере, включенной в Стратегический план. Суммарные характеристики составили :

     - 15 млрд. рублей бюджетных средств,  в том числе 8 млрд. рублей на  инвестиции;

     - 12 млрд. рублей из федерального  бюджета, в том числе под  федеральные программы "Жилище" и "Сохранение и развитие  исторического центра г.Санкт-Петербурга";

     - не менее 40 млрд. рублей частных  инвестиций из различных источников (собственные средства предприятий  и сбережения населения);

     - 10 млрд. рублей инвестиций из других  источников (внебюджетные фонды,  прямые иностранные инвестиции и заимствования, включая евробонды, кредиты МБРР, ЕБРР и других международных организаций).

  Разные  типы проектов реализуются при  разном сочетании общественных  и частных средств. Бюджетные  средства будут вкладываться  прежде всего в социально значимые и долгоокупаемые инфраструктурные проекты. Частные - в коммерчески привлекательные проекты. Заемные международные средства будут использоваться для дополнения финансовых схем разных проектов, главным образом инфраструктурных. Население все в большей мере будет выступать инвестором проектов жилищного строительства.

  При  всей значимости количественных  оценок важнее все же правильно  выбранные ориентиры, основное  направление движения. Основная  направленность Стратегического  плана - на социальную справедливость, помощь малоимущим, на содействие производству, создание доходов и рабочих мест, на повышение эффективности бюджетных расходов.

  К  отбору и обоснованию Стратегического  плана были привлечены лучшие  силы города: более 300 ведущих  предприятий и организаций намерены участвовать в реализации плана, известные экономисты, финансисты, социологи и инженеры, представляющие основные научные организации города, в течение года отбирали меры и расставляли приоритеты, чтобы из множества способов решения проблем выбрать наиболее эффективные в условиях существующих финансовых ограничений.

  Стратегический  план - это общественное партнерство  властей, населения и бизнеса,  а значит, и контроль за его  выполнением также должен быть  общественным. Гласность и открытость  в разработке и реализации плана - залог его успеха и соответствия потребностям горожан. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                  ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

  Любой,  кто серьезно занимается бизнесом, обязательно видит существенную  разницу между теоретическими  построениями учебников и пособий и реальной практикой ведения дел. Немногие руководители могут похвастаться, что удачно применили стандартную схему, и не у всех из них дела обстоят так хорошо, как они об этом говорят.

  Среди  причин диссонанса обычно называются  следующие:

     - теория представляет собой идеальные  модели, обобщающие и систематизирующие  основные факторы деятельности, но не учитывающие все факторы;

     - теория всегда отстает от практики, поскольку основана на предыдущем  опыте деятельности, а время меняет  и технологии, и культуру, и политику;

     - теории управления разработаны  для западного развитого рынка  и определенного экономического  уровня, в основном для предприятий,  прошедших уже этапы выживания  и экстенсивного роста.

  Современный  российский бизнес сегодня имеет  достаточно мало общего с «классическим», описанным в доступной у нас американской переводной литературе. "Их" учебники по менеджменту пестрят примерами, где начинающие предприниматели, угадав моду рынка или максимально учитывая запросы потребителей, за 3-5 лет создавали фирмы, входящие в первую тысячу самых процветающих корпораций мира. Если такие фирмы и существуют сегодня в России (за годы перестройки), то они настолько глубоко находятся в тени, что о них неизвестно даже здесь, а не то, что в мире.

  Производство сегодня нельзя назвать главной частью российской экономики. Хотя перекачка сырья на запад и обеспечивает платежеспособность страны в закупке импорта, наиболее быстрыми темпами развивается у нас торговля и сфера услуг. Именно торговля, используя стратегию вертикального роста (или, другими словами, все возможности снижения издержек и обеспечения надежности собственного бизнеса), берет под контроль производство вначале по схемам давальческого сырья, а затем и приобретением в собственность.

  Теории  и модели управления востребованы сегодня именно этой частью бизнеса, поскольку становится ясно, что только здравый смысл и опыт предыдущей деятельности не обеспечивают еще скорости продвижения, к знанию пройденных дорог неплохо бы добавить карту впередилежащей местности. Тут-то и наступает главное разочарование: оказывается, взять и просто применить «это» нельзя.

  Здесь  можно занять несколько позиций.

  Во-первых, можно решить, что теории разработаны  «там» и «для них» и поэтому  практической пользы «здесь»  принести не могут. Это простое решение. Но надо сказать, что «там» и «для них» применение теорий тоже не столь успешно, как это принято представлять. Если внимательно читать те же пособия и биографии ведущих менеджеров, видим, что на каждый положительный пример внедрения теоретических моделей в практику деятельности приходится, по крайней мере, несколько провалов, не менее эффектных. При всей разработанности теорий на западе, западные фирмы проваливаются с проектами на чужих и собственных рынках ничуть не реже российских, несмотря на обычно лучшую ресурсообеспеченность. "Законы" Мэрфи и Паркинсона появились на западе не случайно.

  Во-вторых, можно решить, что теория –  это декларация о благих намерениях  ведения бизнеса, нечто вроде  моральной установки «поступай  так», в которую жизнь вносит суровые коррективы. Новички со свежим бизнес-образованием приходят в практику, начиненные теорией, максимализмом и универсальными рецептами, бросаются «лбом на стену» и после одной-двух перевязок останавливаются на «нормальном» уровне сложившихся взаимодействий. Однако именно им удается, хотя и крайне редко, «пробить стену» и вывести фирму на новые рубежи. (Обычно их задор на этом испаряется, и они сами готовы встать новой стеной против любых «теоретических» перемен).

  В-третьих, можно подойти к делу с «прагматической» точки зрения и взять от теории только то, что понравилось. Гораздо легче лечить симптомы, чем проблемы (лечить, не вылечить), гораздо проще внедрять что приятно. Можно написать миссию фирмы и должностные инструкции для персонала, приобщившись к мировой практике, повесить все в рамочку и заняться, наконец, проблемой постоянного роста затрат и снижения доли рынка. Как показывает практика, такой подход чрезвычайно широко распространен. Атрибуты и ритуалы теоретических моделей можно встретить чуть ли не в каждой первой фирме, безразлично, отечественной или западной. Природа человека такова, что внешние признаки благополучия котируются у него часто выше, чем суть.

  Из  всего разнообразия стратегий  российских предприятий на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям и основным методам реализации, и все же смыкающихся. Назовем их «Первоначальное накопление капитала» и «Стратегия долгосрочного присутствия». Трудно сказать, в каком процентном отношении разделились приверженцы этих стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние варианты этих стратегий.

     Стратегия первоначального накопления капитала:

 Нацелена  на получение максимума прибыли «сегодня», причем почти любыми способами.

  В  арсенале наиболее действенных  средств: доступ к бюджетным  ресурсам в том или ином  виде; манипуляции с НДС; реструктуризация  долгов с «выкачиванием» ресурсов  из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам. Вся «прибыль» переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем «купить-вычистить-продать».

     Стратегия долгосрочного присутствия:

  Нацелена  на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле.

  В  арсенале наиболее действенных  средств: создание конкурентных  преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств.

  Два  крайних варианта рассмотренных  стратегий выглядят практически  несовместимыми, но только до  определенного этапа реализации. В современной экономико-правовой  ситуации стратегия первоначального  накопления капитала вовсе не  так быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно было предполагать. Обнаруживается, что вопреки «правовым» ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью, а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела (например, покупки рентабельного завода). Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынужденно поддерживает участие накопленного капитала в «производственном» бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией.  В современном российском бизнесе присутствует два основных типа стратегий – ориентированных на накопление капитала, и ориентированных на долгосрочное присутствие на рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации становятся актуальными вопросы управления сложной структурой и эффективной обработки рынка – вопросы внедрения изменений.