Сучасні аспекти управління підприємством (на прикладі ВАТ «Індуктор»)

 

Аналіз  системи попереднього контролю:

       Процес контролю – це діяльність об'єднаних у певну структуру суб'єктів контролю, спрямованих на досягнення найбільш ефективним способом поставлених цілей шляхом реалізації певних задач і застосування відповідних принципів, типів, методів, технічних засобів і технології контролю.

      Попередній контроль здійснюється до фактичного початку робіт.

          Для матеріальних ресурсів встановлюють обов'язковий попередній контроль за їх надходженням і використанням. Контроль здійснюється шляхом розробки стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності матеріалів, що надходять, цим вимогам – здійснюється працівниками технічного та комерційно-правничого відділів .

            Попередній контроль в галузі людських ресурсів досягається  за рахунок аналізу ділових і  професійних знань та навичок, які  необхідні для виконання тих  чи інших посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих людей – здійснює відділ кадрів. Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів на підприємстві є бюджет (річний фінансовий план), який дозволяє також здійснювати функцію планування. Бюджетний механізм попереднього контролю виявляється в тому, що він дає впевненість: коли організації будуть потрібні готівкові засоби, то вони в неї будуть. Бюджетами встановлюються також граничні значення затрат і не дозволяють тим самим  підприємству вичерпувати свої готівкові засоби до кінця – здійснює Правління товариства та бухгалтерія.

             Аналіз системи поточного контролю:

      Поточний  контроль здійснюється безпосередньо  в ході виконання робіт. Частіше  всього його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їхнього безпосереднього керівника.

      Поточний  контроль проводиться у складальному цеху контролером та відділом технічного контролю.

      Від правильності дій на цьому етапі  залежить ефективність функціонування підприємства. З огляду на це менеджер повинен коригувати дії, знайшовши причини, через які стандартів не досягнуто. На заводі використовуються такий вид коригуючого впливу — ліквідація причин відхилення (якщо вони можуть бути усунуті силами фірми).

          Аналіз системи заключного контролю:

      Чинниками виконання плану збуту продукції  є ефективна організація виробничого  процесу, гнучка сиситема контролю, мотивація  персоналу.

      Чинниками невиконання плану збуту є: відсутність  замовлень, подорожчання сировини, відсутність коштів для продовження виробництва.

      Дослідити результати виконання (невиконання) плану  з праці не можу через відсутність даних. Вище наведена динаміка доходів (середня заробітна плата) персоналу за останні три роки.

      Аналіз  основних фінансових показників проведений на основі таких звітів: звіт про основні показники діяльності підприємства, звіт про нараховані внески, перерахування та витрати пов’язані з загальнообов’язковим державним соціальним страхуванням у зв’язку з тимчасовою втратою працездатності, звіт про фінансові результати, звіт про основні показники діяльності:

      1) обсяг виробництва продукції  за 2007р. – 158100 грн., за 2008р. –  312100 грн., за 2009р. – 270000 грн.;

      2) дохід від реалізації продукції  у 2007р. – 353000 грн., 2008р. –  193700 грн., 2009р. – 240000 грн.;

      3) виручка від реалізації продукції  у 2009р. – 294200 грн., 2008р. –  294200 грн., 2007р. – 200000 грн.;

      4) собівартість реалізованої продукції  у 2009р. – 626500 грн., 2008р. –  680000 грн., 2007р. – 471300 грн.;

      5) валовий збиток у 2009р. – 332900 грн., 2008р. – 518600 грн., 2007р. – 271300 грн.

      6) інші операційні доходи у 2009р.  – 507900 грн.. 2008р. – 688600 грн., 2007р.  – 483300 грн.;

      7) адміністративні витрати у 2009р.  – 501100 грн.. 2008р. – 477600 грн., 2007р.  – 492600 грн.;

      8) інші операційні витрати у 2009р. – 1079200 грн., 2008р. – 442800 грн., 2007р. – 276600 грн.;

      9) фінансовий результат від операційної  діяльності - збиток у 2009р. –  1404700 грн., 2008р. – 750400 грн., 2007р.  – 557200 грн.;

      10) інші фінансові доходи у 2009р.  – 291200 грн., 2008р. – 0,00 грн., 2007р. – 0,00 грн.;

      11) інші фінансові витрати у 2009р.  – 0,00 грн., 2008р. – 83400 грн., 2007р.  – 0,00 грн.;

      12) фінансові витрати у 2009р. –  0,00 грн., 2008р. – 0,00 грн., 2007р. –  273500 грн.;

      13) фінансовиі результати від звичайної діяльності до оподаткування (збиток)  у 2009р. – 1113500 грн., 2008р. – 667000 грн., 2007р. – 830700 грн.;

      14) фінансовиі результати від звичайної  діяльності – збиток: у 2009р. -1113500 грн., 2008р. – 66700 грн., 2007 грн. –  830700 грн.;

      15) чистий зиток у 2009р. – 1113500 грн., 2008р. – 66700 грн., 2007р. – 830700 грн.

      16) матеріальні витрати у 2009р.  – 143900 грн., 2008р. – 73700 грн., 2007р. -131700 грн.;

      17) витрати на оплату праці у  2009р. – 423400 грн., 2008р. – 388000 грн., 2007р. – 266400 грн.;

      18) відрахування на соціальні заходи  у 2009 році – 165100 грн., 2008році  – 155200 грн., 2007 році – 106500 грн.;

      19) амортизація у 2009р. – 274600 грн., 2008р. – 308600 грн., 2007р. – 332200 грн.;

      20) інші операційні витрати у  2009р. – 211700 грн., 2008р. – 159200 грн., 2007р. – 97900 грн.;

      21) загальна сума фактичних витрат  на оплату праці становила  у 2008р. – 31706,61 грн, а у  2009р. – 33657,86 грн.

      Проаналізувавши дані балансів за 2009р., 2008р. і 2007р. я визначила по деяких статях і розділах балансу найбільш істотні зміни, що відбулися відповідно по роках:

      1. Незавершене виробництво становило  – 16000 грн, 22100 грн., 15100 грн.

      2. Гортова продукція – 49500 грн., 658000 грн., 676300 грн.

      3. Товари – 500 грн., 103400 грн., 115200 грн.

      4. Дебіторська заборгрваність за товари, роботи, послуги – 58400 грн., 57400 грн., 0,00 грн.

      5. Інша поточна дебіторська заборгрваність  – 10300 грн. 69700 грн. 25600 грн. 

      6. За розділом власний капітал  – 2604500 грн. 4037600 грн. 428500 грн.

      7. Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги – 221400 грн. 161300 грн. 308000 грн.                                        

        Отже, контроль є ефективним інструментом  менеджерів у забезпеченні реалізації  вибраної стратегії. Система контролю  на даному підприємстві організована на досить високому рівні і здатна оперативно усувати відхилення у кількості і якості ресурсів, які використовуються підприємством.

      Система поточного контролю на підприємстві діє ефективно забезпечуючи високу якість продукції та відхилення від  намічених планів.

        Кінцевий контроль дає керівництву  організації інформацію, необхідну  для планування у випадку, якщо  аналогічні роботи мають проводитися  в майбутньому, сприяє мотивації.  Одним із методів заключного  контролю, які поводяться на підприємстві  є ревізія, яка проводиться Ревізійною комісією здійснює всебічну оцінку фінансово-господарської діяльності за звітний період. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають і пропозицій щодо удосконалення роботи дозволять запобігти відхиленням від намічених планів та інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвиватися, вони можуть перетворитися в серйозні труднощі для всієї організації.

      Реінжиніринг  бізнес-процесу

      Бізнес-процес - це логічний, послідовний, взаємозалежний набір заходів, що залучає ресурси виробника, створює цінність і видає результат споживачеві.

      Проведення  РБП є складним процесом, який потребує часу та концентрації зусиль всієї  організації. Як і будь-який глобальний процес, який впливає на життєдіяльність  підприємства та радикально змінює способи його функціонування.

      РБП складається з таких елементів:

      1 ) аналіз показників діяльності  за минулий період;

      2) дослідження потреб споживачів;

      3) визначення джерел фінансування;

      4) формування виробничої програми;

      5) забезпечення виробництва сировиною і матеріалами;

      6) підбір кадрів;

      7) виробництво продукції;

      8) обробка замовлень;

      9) реклама;

      10) продаж продукції;

      11) післяпродажний сервіс;

      12) оцінка результатів діяльності. 

                   Схема бізнес-процесу

      

                 
 
 
 

          Матриця відповідальності 

 
 
 

      В – відповідальний за проведенння  і резудьтат даного бізнес-поцесу

      У – бере участь у проведенні даного бізнес-поцесу

      І – отримує інформацію про результати або проходження бізнес-поцесу

      Отже, реінжиніринг базується на використанні сучасних інформаційних технологій для досягнення нових ділових цілей.

      Наслідки  реінжинірингу бізнес-процесів полягають  у такому відбувається перехід від  функціональної структури підрозділів  до горизонтальної, яка дозволяє вирішити проблему неузгодженості або протиріч між цілями діяльності різних функціональних підрозділів; робота виконавця стає багатоплановою; відбувається ріст розмаїтості роботи виконавця, що само по собі може стати значним фактором мотивації його праці; змінюються вимоги до підготовки працівників; змінюється оцінка ефективності роботи й оплати праці: від оцінки діяльності до оцінки результату; після проведення реінжинірингу команда процесу відповідає за його результати, і в цьому разі підприємство може виміряти ефективність роботи команди й оплатити її відповідно до отриманого результату; змінюється критерій просування на посаді: від ефективності виконання роботи до здатності виконувати роботу; у нових умовах варто чітко розмежувати просування співробітника по службі й ефективність його роботи; просування по службі є функцією від здібностей співробітника, а не від ефективності його роботи; реінжиніринг вимагає від працівників зміни позиції: робота для клієнта, а не для начальника; змінюються функції менеджерів: від контролюючих до тренерських; ускладнення робіт виконавців приводить до того, що менеджер менше контролює хід виконання процесу; одним з наслідків реінжинірингу є зміна ролі вищого керівництва; зменшення рівнів управління наближає керівництво до безпосередніх виконавців і клієнтів; керівники в таких умовах повинні ставати лідерами, що словом і справою сприяють зміцненню переконань і цінностей виконавців. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВИСНОВКИ

              На прикладі ВАТ «Індуктор» ми розглянули організацію роботи даного підприємства, систему управління підприємством і встановили, що дана організація управління підприємством при своєму функціонуванні має як позитивні, так і негативні сторони. Для забезпечення більш ефективного функціонування підприємства необхідно усунути дані недоліки в управлінні, а саме: