Структуры управления

Руководитель  проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Он отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

По завершении работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим прежним обязанностям либо увольняется.

Основные  преимущества проектных структур: концентрация всех усилий организации на решении одной задачи; гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время; усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

Недостатки  проектной структуры: проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и усложняют развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого; формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, лишает работников осознания своего места в компании и развития деловой карьеры.

 

2.8    Функционально-объектная  структура управления

 

Функционально-объектная  структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

 

 

 

3   ПРОЕКТИРОВАНИЕ  СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

Создание  любой организации или подразделения  начинается с организационного проектирования. Суть организационного проектирования состоит в определении будущей структуры и системы управления организации, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий. Оно исходит из наиболее рационального варианта разделения труда, его последующей кооперации, и отражается в организационном проекте.

Если  организация уже существует, то в  соответствии с изменениями внешней  и внутренней среды она и ее отдельные элементы должны постоянно  совершенствоваться. Это совершенствование  осуществляется в рамках развития организации, которое имеет форму периодической  реорганизации и обосновывается в плане организационных мероприятий.

В зависимости  от масштабов необходимых преобразований реорганизация бывает элементной, частичной  и общей. Элементная может ограничиваться, например, изменением порядка приема посетителей: частичная — преобразованием  отдельных подразделений; общая  затрагивает все объекты и  стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры, систему управления, функций  подразделений, отдельных должностных  лиц.

К принципам проектирования организационной структуры относятся:

• Организационная структура управления, отражающая цели и задачи организации, подчиненность производству и его потребностям.
• Необходимо предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками.
• Формирование структуры управления определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
• Соответствие между функциями, полномочиями, ответственностью.
• Размер организации – это фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры организации.

По мере роста организации и объема управленческих работ развивается разделение полномочий, и формируются специализированные звенья. Отсюда возникает необходимость координации и контроля за работой этих звеньев. Необходимым становится также построение формальной структуры управления.

Требования, предъявляемые к формированию эффективных структур управления:

• Сокращение размеров подразделений и набор в них квалифицированного персонала.
• Уменьшение числа уровней управления.
• Организация труда как основа новой структуры управления.
• Создание условий для высокой производительности и низких затрат.
• Выпуск качественной продукции и ориентация на связи с потребителем.
• Наличие быстрой реакции на изменения.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Организационная структура управления представляет собой комплекс отделов и служб  организации, занимающихся построением  и координацией функционирования системы  управления, разработкой и реализацией  управленческих решений. В качестве элементов структуры управления выступают работники (руководители, специалисты, служащие, а также подразделения, в которых занято определенное число работников, выполняющих свои функциональные обязанности). Уровень управления – совокупность структурных единиц (элементов), находящихся на одной ступени организационной иерархии. Выделение этих структурных единиц производится в соответствии с общими и конкретными формами управления.

Между структурными единицами существуют связи горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования – это связи координации и кооперации. Вертикальные связи организовывают отношения подчинения. В рамках вертикальных  выделяют линейные и функциональные отношения. Линейные отношения характеризуются подчинением по всем функциям управления. Функциональные – подчинение по определенной функции управления.

Рациональная  структура не возникает спонтанно. Существуют следующие принципы структуризации: целеполагание; приоритет функций над составом звеньев; приоритет объекта над субъектом; первичность миссии, целей, комплекса функций; положение во внешней среде; адаптивность; полная координация; минимум сложности.

В данной работе были рассмотрены существующие типы структур управления, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. Проведем их сравнительный анализ.

Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

В небольших  организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса.

Основу линейно-функциональной структуры составляет так называемый «шахтный принцип» построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. И результаты работы каждой службы оцениваются показателями характеристик выполнения функциональными подразделениями своих целей и задач.

Преимущества: простота управления; дифференциация и делегирования полномочий; эффективность за счет специализации деятельности; углубление специальности; высокая степень координации взаимодействий внутри функциональных подразделений; возможность карьерного роста внутри функциональных подразделений; малые непроизводственные расходы. Недостатки: слабые взаимосвязи между функциональными подразделениями; трудности координации деятельности подразделений; проблема с распределением ответственности за устранения недостатков в работе; возможно значительное удлинение цепи команд, что приводит к уменьшению надежности и снижает гибкость.

Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

При дивизиональной структуре предприятие делится не по функциям, а по объектам. В этой структуре подразделения являются автономными организационными единицами. Дивизиональные структуры дают возможность, с одной стороны, выделять самостоятельные структуры подразделений или дивизионы и предоставлять им широкие полномочия и определенную автономию, а с другой стороны, сохранять целостность предприятия, общую направленность и профиль его деятельности. Преимущества дивизиональных структур управления: высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды; повышенное внимание к потребностям конкретных потребителей; более тесная связь производства с потребителем; данная структура обеспечивает управление многопрофильными предприятиями и территориально удаленными подразделениями; освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений фирмы.

Недостатки: слабая координация деятельности подразделений или дивизионов; дробление ресурсов между проектами; усложнение процесса развития организации, как единого целого; не подходит для технически оснащенных отраслей, т.к. трудно передать производственные фонды в самостоятельно управляемые органы проектов.

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Достоинства: ориентация на проект; увеличение эффективности управления; гибкое использование персонала; контроль реализации проекта; сохранение достоинств проектного и функционального методов. Недостатки: подчинение нескольким руководителям; постоянный контроль над распределением ресурсов между проектами.

В условиях рыночной экономики наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря  на то, что иерархические структуры  управления в настоящее время  признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

• порождают  между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

• дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

• допускают, чтобы меньшинство принимало  решение за большинство;

• не позволяют  полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

• решение  ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание  в деятельности лиц, принимающих  решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции.

Стремление  менеджера деловой организации  к излишнему проявлению своей  власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые отвлекают людей на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации, что ведет к снижению производительности труда.

Основная  сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее, за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них  можно выделить два главных направления  стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.