Структуры управления

• требует от руководителя предприятия большой работы по координации всех управленческих подразделений.
• решение задач стратегического характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям.
• При этом производственные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звеньев. Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников.

Функциональная  структура не получила распространения  в практике управления. Может быть использована лишь в малом бизнесе, ориентирована на достижение текущего эффекта.

Критерии  оценки функциональной структуры управления - высокая стабильность структуры и специализации. В чистом виде организованная функционально структура управления незначительно рациональна, т.к. ее очень трудно подчинить единству цели организации.

 

2.3   Линейно-функциональная структура управления

 

Линейно-функциональная структура управления - это структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами системы. Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Линейно-функциональная структура управления основана на шахтном принципе, в соответствии с которым на каждую из функции - линейную или штабную - формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая сверху донизу всю организацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной, или классической. Это объясняется тем, что она чаще всего применяется для построения любых организаций среднего размера.

Преимущества  линейно-функциональной структуры  управления:

• обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев;
• освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
• возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатками  линейно-функциональной структуры  управления являются:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.

Особенностями линейно-функциональной структуры  управления являются устойчивая работа структуры, удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства, ориентирование на ценовую конкуренцию. Применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства.

Практика  применения линейно-функциональной структуры  свидетельствует о том, что она наиболее эффективна в условиях использования аппаратом управления определенного формализованного алгоритма при решении типичных задач и функций. Она совсем непригодна для условий, в которых постоянно меняются внутренние и внешние пapaмeтpы деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего эвена.

 

2.4 Штабная структура управления

 

Штабная структура управления - структура управления, в составе которой на уровне высших руководителей образованы специальные службы (штабы), осуществляющие разработку управленческих решений в сфере компетенции соответствующего руководителя.

Преимущества: в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления; достигается высокое качество принимаемых решений.

Недостатки: основной недостаток этой схемы, в том, что в большинство решений независимо от их важности должен принимать один человек - высший руководитель. В рамках данной структуры, как правило, решение принимается медленно, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Практика показывает, что качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть высокой), сколько качеством поступающей к ним информации. Данная структура способствует развитию ведомственности внутри организации.

 

2.5   Дивизиональная структура управления

 

Разновидностью  иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования – к 60-70-м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой  продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

• по обслуживаемым  территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Дивизиональная структура управления - это структура управления, которая создаётся путём выделения самостоятельных производственных отделений, полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Такая структура управления используется для построения крупных организаций.

При этом «шахты», соответствующие функциональным подразделениям, перемещаются на уровень отдельных блоков, которые получают, кроме линейной, еще и автономную функциональную структуру (кадры, финансы, планирование, материально-техническое обеспечение и т.д.). Это позволяет полностью или частично взять им на себя ответственность за результаты своей деятельности. Следовательно, управленческие ресурсы верхнего эшелона освобождаются для решения системы стратегических задач организации.

Одновременно  руководство высшего звена держит в своем непосредственном подчинении все функциональные службы, которые выполняют штабные функции в интересах всей организации в целом.

 Преимущества дивизиональных структур: возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах путем передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений; концентрация усилий на конечном результате, уменьшение количества централизованных служб, что благоприятствует улучшению функционального обслуживания в целом; интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Недостатки  дивизиональных структур. Предоставление сравнительно широких полномочий «дивизионам» и их руководителям обострило проблему сочетание самостоятельности «дивизионов» И их ответственности за общие для всей организации конечные результаты. Такой подход к построению организационной структуры порождает дублирование многих управленческих функций. На основе дивизиональных структур управления часто создаются стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры), представляющие собой организационные единицы компании, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее деятельности. Технология стратегического управления строится на основе матрицы, в которой бизнес-единицы распределяются по специальным характеристикам.

 

2.6   Матричная структура управления

 

Матричная структура управления является одной из разновидностей проектной структуры. Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи.

В рамках проектной структуры в одну команду объединяются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для ведения проекта с заданным уровнем качества и в границах, выделенных для этого проекта материальных, финансовых и трудовых ресурсов. По итогам завершения проекта и решения всех задач работники команды возвращаются в состав своих подразделений к постоянной работе либо переходят к работе по выполнению другого проекта. Начальнику проекта подчинены все члены команды и все ресурсы, предоставляемые для данной цели.

Матричная структура управления - это структура управления, объединяющая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. В рамках матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, находясь в их составе и подчинении, должен также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п.

Матричная структура управления развивает  коллективное расходование ресурсов. Это имеет существенное значение в том случае, когда выпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При таком подходе достигается определенная гибкость, которая отсутствует в функциональных структурах, т.к. в них все сотрудники постоянно задействованы в выполнении определённых функций. В связи с тем, что в матричной организации персонал проекта набирается из различных функциональных отделов, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять на основе изменения потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большие возможности для эффективной координации работ.

В рамках матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту.

Для этих целей все материальные и финансовые ресурсы данного проекта передаются в их распоряжение.

В функции  руководителей проектов входят также  ведение, планирование проекта и  контроль хода его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Руководители функциональных подразделений организации делегируют главному руководителю проекта часть своих обязанностей. Они также решают, как и где должна выполняться та или иная работа.

Особенностями матричной структуры управления являются высокая гибкость управления по решению конкретной задачи, проекта, процесса, высокий уровень грамотности принимаемых решений, высокая оперативность исполнения, кратковременная структура.

Недостатками  матричной структуры управления являются временный характер структуры управления, наличие риска при решении задач, слабое резервирование функций, создание отношений двойного подчинения исполнителей, опасность появления противоречивых ситуаций.

Матричные структуры управления способствуют поиску резервов управления организации и их реализации. Реорганизация данного подхода к организации управления позволяет совершенствовать корпоративную культуру организации.

 

2.7  Программно-целевая структура  управления

 

Программно-целевая  структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним  из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.