Стресс в работе менеджера

    Р. Лазарус в своей теории подчеркивает необходимость разделения оценок угрозы от оценок процесса ее преодоления. С  момента оценки угрозы воздействия  начинается процесс ее преодоления  с целью устранения или уменьшения ожидаемого вредного эффекта. Характер, интенсивность этого процесса зависит от когнитивных оценок сочетания купирующих возможностей субъекта и требований к нему.

    Поскольку угроза является решающим фактором психологического стресса, встает вопрос о его критериях. Неявным образом автор принимает за такой критерий различные проявления стресса, особое внимание среди них уделяя физиологическим индикаторам. Он считает, что каждый физиологический индикатор угрозы дает какую-то специфическую информацию об ориентациях индивида по отношению к угрожающему стимулу. В целом, по мнению Р. Лазаруса, анализ различных категорий реакций и их компонентов (вегетативные или биохимические реакции, поведенческие изменения) дает нам наилучший ответ о природе психологических процессов, которые мы желаем понять.

    Из  данной теории делается ряд важных заключений. Во-первых, одинаковые внешние  события могут являться или не быть стрессовыми для разных людей, – личностные когнитивные оценки внешних событий определяют степень  их стрессорного значения для конкретного субъекта. Во-вторых, одни и те же люди могут одно и то же событие в одном случае воспринимать как стрессорное, а в другом как обычное, нормальное, – такие различия могут быть связаны с изменениями в физиологическом состоянии или в психическом статусе субъекта.

    Таким образом, когнитивная теория стресса  основана на положениях о ведущей  роли в его развитии:

    • психического отражения явлений  действительности и их субъективной оценке;

      • познавательных процессов преобразования  информации с учетом значимости, интенсивности, неопределенности событий;

      • индивидуальных различий реализации  этих процессов и в оценке  субъективной опасности, вредности  (степени угрозы) стимулов.

    По  определению Р. Лазаруса, эта теория наиболее четко отражает наличие  взаимозависимых (реципрокных) отношений между стрессом и здоровьем.

    Когнитивная теория стресса отражает преставление о том, что, во-первых, взаимодействие человека и среды в определенных адаптационных условиях постоянно подвергается изменению. Во-вторых, для того, чтобы взаимосвязь между этими переменными была стрессовой, должна быть заинтересованность, высокая мотивация в достижении результатов. Иначе говоря, человек должен представлять, что его взаимодействие (трансакция) с рабочей средой является релевантным к личным целям, имеющим важное значение. В-третьих, психологический стресс возникает только тогда, когда человек оценил, что внешнее и внутреннее требования вызывают чрезмерное напряжение сил или превосходят его ресурсы.

    Когнитивная теория психологического стресса получила свое дальнейшее развитие в работах  ряда зарубежных исследователей. Прежде всего следует назвать теорию «пессимистического объяснительного стиля» С. Peterson и М. Selegman и модель «убеждений о здоровье» J. Rozenctoketa.

    Несмотря  на то, что когнитивная теория стресса  продолжает развиваться и совершенствоваться, она постоянно подвергается критике. S. Hobfoll утверждает, что модель тавтологична, очень сложна и не предусматривает возможных вариантов, отклонений. Чрезмерным, по его мнению, является внимание процессам восприятия и осознания ситуаций, что ограничивает понимание роли потребностей в их избегании и построение стратегий предупреждения стресса, и не отражает значение ресурсов человека в этом процессе. По мнению S. Hobfoll, человеческие ресурсы включают предметную сферу (поведенческая активность), ресурсы состояния, личностные характеристики и энергетические показатели. Психологический стресс развивается при реальной или воображаемой потере части ресурса или задержке с восстановлением потраченного ресурса. В этой теории расход ресурса играет центральную роль. Стрессо-генным является не само по себе жизненное событие (смена работы, обмен жилья, прекращение знакомства и т. п.), а связанная с этим утрата какой-либо жизненной позиции – потеря статуса, заработка или власти, смена привычных средств труда, утрата самоуважения и т. д.

    Согласно S. Hobfoll, люди используют различные способы компенсации потерь: это может быть либо прямое их возмещение, либо компенсация, переоценка ситуации и переключение внимания на выигрышные моменты новой ситуации.

    В этой теории привлекательной является принципиальная возможность оценить стресс через категорию потери какого-либо ресурса, однако остаются неясными методические подходы к измерению этого показателя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Способы управления стрессовыми ситуациями 

     Идеальным будет такое положение, когда  производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс – на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе. В примере шкалы оценок социальной адаптации обсуждается вопрос о том, как руководители могут помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы.

     3.1 Как управлять собой

 

     - Разработать систему приоритетов  в своей работе. Оценить свою  работу следующим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на этой неделе» и «сделать, когда будет время».

     - Научиться говорить «нет», когда  достигнут предел, после которого  вы уже нельзя взять на себя  больше работы. Объяснять своему  начальнику, что понимаете важность задания. Затем описывать конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу отложить до завершения нового задания.

     - «Налаживать особенно эффективные  и надежные отношения с вашим боссом. Понимать его проблемы и помогать ему понять ваши. Научить босса уважать приоритеты, рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения».

     - Не соглашаться с вашим руководителем  или кем-либо, кто начинает выставлять  противоречивые требования (конфликт ролей). Объяснять, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимать обвинительно-агрессивную позицию; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

     - Сообщайте своему руководителю  или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты  оценки не ясны (неопределенность  ролей). Скажите им, что вы несколько  не уверены относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.

     - Обсуждать чувство скуки или  отсутствие интереса к работе  со своими руководителем. Еще  раз учтите, не следует становиться  в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

     - «Находить каждый день время  для отключения и отдыха. Как  утверждали Томас Холмс и Ричард  Раэ: закройте дверь на пять минут каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг… Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой.

     3.2 Как управлять другими

 

     Чтобы управлять другими, достигая высокой  производительности труда и низкого  уровня стресса, предлагается следующее.

     - Четко описывать конкретные зоны  полномочий, ответственности и производственных  ожиданий. Использовать двухстороннюю  коммуникацию и информацию своих  подчиненных.

     - Использовать стиль лидерства,  соответствующий требованиям данной  ситуации.

     - Обеспечивать надлежащие вознаграждения  за эффективную работу.

     - Выступать в роли наставника  по отношении к подчиненным,  развивая их способности и  обсуждая с ними сложные вопросы.

     - Оценивать способности, потребности  и склонности работников и  пытаться выбрать объем и тип работы для них, соответствующий этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих заданий, повысить им рабочую нагрузку, если они того желают. В подходящих случаях делегировать полномочия и ответственность.

     - Разрешать работникам отказываться  от выполнения какого-либо задания,  если у них есть для этого  достаточные основания. Если необходимо  чтобы они выполнили это задание,  объяснить, почему это нужно,  и установить приоритеты в  их работе, чтобы дать им необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

     К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся  соблюдение надлежащего режима питания, поддержание себя в форме с  помощью физических упражнений и  достижение общего равновесия в жизни. В таблице приведены различия между стрессовыми и нестрессовым стилями жизни:

     Сопоставление стрессового и нестрессового  стилей жизни

 

     Пример 1:

     Менеджер  может стать для подчиненного лучшей защитой от стресса.

     Многих  менеджеров обвиняли в том, что они  были причиной расстройства здоровья у подчиненных, и восхваляли многих благожелательных супругов и утешителей при стрессе. Однако результаты многих исследований оспаривают правильность обоих стереотипов: менеджер может стать существенной защитой против стресса, в то время как, по утверждению некоторых исследований, поддержка семьи может только ухудшить дело.

     Результаты  дают надежду на изменение восприятия связей между работой, семьей и стрессом.

     Надежный  менеджер защищает своих подчиненных  от ненужных проблем. Например: если в  подразделении фирмы назревают перемены в высших эшелонах власти, нет никакой необходимости, чтобы работник услышал об этом прежде, чем это произойдет.

     Если  работник застрял на какой-нибудь проблеме, менеджер может сказать, чтобы тот  отложил ее на время, или засыпать вопросами, которые заставили бы подумать об этой проблеме с других сторон.

     Эти простые решения, конечно, не могут  сгладить любые испорченные отношения  между начальником и подчиненным.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4. Стресс в работе менеджера по персоналу

 

     Человек, постоянно работающий с людьми, часто подвергается стрессам на рабочем месте. Все люди разные, и у всех разное мировоззрение и отношение к жизни, а, следовательно и к работе. Стрессовые ситуации случаются на рабочем месте практически каждый день, частота этих ситуаций зависит от количества сотрудников. Как говорилось выше стрессовые ситуации состоят из множества факторов. Менеджеру по работе с персоналом в первую очередь нужно быть стрессоустойчивым человеком, выбрать наиболее подходящий стиль управления, как для себя, так и для существующего персонала.

     Стрессовая  ситуация начинается уже с собеседования, именно во время беседы можно получить много информации о человеке нанимающемся на работу. Собеседование – это  стресс для обеих сторон, принимающих  в нем участие, основной задачей менеджера является отследить насколько человек подвержен стрессу, и может ли он с ним бороться.

     Работа  человека занимает большую часть  его жизни, поэтому основные эмоции, как положительные, так и отрицательные, сотрудники иногда проявляют именно на рабочем месте, основная задача менеджера грамотно выходить из таких ситуации с наименьшими потерями. Недовольство сотрудников может иметь очень большое количество причин, таких как: