Стратегия упралвнеия персоналом

 

      В результате анализа после заполнения приведенных таблиц появляется возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происходит соединение диагностического анализа и намеченной миссии организации.

      Формулирование  целей деятельности организации, приведенные в таблице 1.3, предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и подразумевает их непротиворечивость. Приоритет в перечисленных целях диктуется природой миссии организации и, безусловно, результатами проведенного анализа. Следует отметить, что процесс выработки целей не всегда представляется рациональным, достаточно часто это – компромисс между руководством организации и сложившейся ситуацией. 

     Таблица 1.3

     Возможные формулировки целей  деятельности организации

 

     Установление  целей на перспективу предполагает наличие инструмента доведения  этих целей до их практической реализации, для чего и разрабатываются стратегические варианты развития фирмы, т.е. возможные пути достижения поставленных целей. Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает: стратегию предпринимательства; стратегию динамического роста; стратегию прибыли (рациональности); стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по направлениям); стратегию резкого изменения курса.

     Выбор вида стратегии – завершающая  стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура. Вместе с тем выбор не может быть окончательным в связи с тем, что другие организации при разработке их вариантов могут существенным образом повлиять на формулирование стратегии данной организации. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут повлиять ранее используемая стратегия, а также личность руководителей, их предпочтения и ряд других факторов.

     Этап  внедрения стратегии не менее  важен, чем ее разработка. Одна из сложностей при внедрении стратегии связана  с вопросом соответствия существующей структуры управления выбранной стратегии. Дебаты вокруг вопроса «стратегия - структура» не смолкают уже четверть века. Были разработаны известные структуры: по функциям, по продукту, матричные и т.д. В связи с изменением подхода к понятию «стратегия» появились и новые варианты структур управления: сети самостоятельных малых предприятий.

     Вместе  с тем изменения в структуре  еще не обеспечивают реализацию стратегии; на практике для реального внедрения  выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии. Такой план представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и включает методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в организации вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей, которые определяют, каким целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии. Это означает необходимость:

• четко определить цель деятельности, которую руководитель и подчиненный ему коллектив должны достичь для реализации стратегических задач организации, а также выполняемые ими функции;
• разработать последовательность шагов (этапов), необходимых для достижения целей деятельности, и систему оценки их выполнения;
• предусмотреть все виды ресурсов (технических, материальных, финансовых и человеческих) для реализации предусмотренных действий.

      Реализация  этого плана предполагает, что ежедневно и на каждом рабочем месте исполнители проявляют заинтересованность в выполнении соответствующих заданий, а структуры управления обеспечивают их практическое осуществление. Контроль и оценка стратегии - завершающий этап, где рассматривается все предприятие в целом по ряду критериев, приведены в таблице 1.4.

     Таблица 1.4

Критерии  оценки стратегии

 
 

     Условно организационные стратегии могут  быть разделены на две группы –  стратегии функционирования и стратегии  развития. Стратегии функционирования отражают поведение организации  на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. По мнению Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или застрявшая на «полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в перспективе. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно^.

     В основе разработки стратегии находится  прогноз, то есть система аргументированных  представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации  и ее окружения. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Помимо матриц, в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые: «опыта», «жизненного цикла» и др. Выработка стратегии является сегодня основой процесса управления. Если прежде организация могла просто реагировать на изменения в окружении, то сегодня она должна такие изменения предвидеть и заранее к ним готовиться. В результате такой подготовки и появляется стратегия, определяющая как ей жить дальше.

     Нужно иметь в виду, что выработка  действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.

     1.2 Стратегия управления  персоналом предприятия

     Создавшиеся достаточно сложные экономические  условия в начале 80-х годов 20 в. на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, подлежащие сокращению, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов,приведены в таблице1.5.

     Взаимосвязь вышеперечисленных факторов привела к появлению стратегического управления персоналом (персонал-стратегии), означающего:

• внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;
• изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

 
 

     Таблица 1.5

     Характеристика  двух подходов к понятию  персонала

 

     Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит  прежде всего оттого, имеют ли они  собственную стратегию, а также  от того, смогут ли организации последовательно  реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий. Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм. Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

     Элементами  стратегии управления персонала  являются:

• цель деятельности организации;
• система планирования организации;
• отношения высших управленческих кадров;
• организационная структура служб управления персоналом;
• критерии эффективности системы управления персоналом;
• ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);
• доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
• образование управляющих (всех уровней управления);
• взаимосвязь с внешней средой^..

      Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
• оценка квалификации;
• вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.
• развитие персонала.

      Основными составляющими стратегии являются:

• вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;
• структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;
• компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);
• прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).

     Рассмотрим  более подробно взаимосвязь и  взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом. При  описании вариантов стратегического  развития организации достаточно часто  использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.

     В 1982 г. в США вышло теоретическое  исследование В. Макелвила, в котором  было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый  набор компетенций всех работников. Понятие компетенция было использовано и в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности и определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации.

     Приобретение  компетенции. В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии. Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет). Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна: