Стратегия производства

  Необходимо  отметить еще одно направление стратегического  управления персоналом — подготовку и обучение сотрудников. С одной стороны, это мотивирует работников: «в меня инвестируют, меня готовят, передо мной открывают перспективы, возможность роста». С другой стороны, для самой фирмы это создает возможность иметь в будущем своих специалистов, которые смогут успешно решать новые задачи, связанные со стратегическими целями фирмы 
 
 
 
 
 
 

Состояние и перспективы развития

. Сегодня торговля в России- наиболее динамично развивающаяся отрасль хозяйства страны. И поскольку именно в торговле в первую очередь сказывается результат деятельности промышленности, можно сказать, что экономический прогресс России в последние годы очевиден, хотя темпы развития нашей внутренней и внешней торговли не отличаются особой стремительностью.В компании «Вимм-Билль-Данн»  внедрен большой проект под названием «Золотой Вимм-Билль-Данн». Это — система, когда выделяются наиболее важные для компании проекты по 10 номинациям, например, финансы, продажи и т.д. Все они являются достаточно долгосрочными — около года, и система разработана таким образом, что, когда они номинируются на «Золотой Вимм-Билль-Данн», их начинают активно продвигать, освещают во внутрикорпоративной газете. Bпоследствии тайным голосованием директоров выбирают победителей в этих номинациях. Люди и коллективы, которые осуществляют этот проект, получают статуэтку «Золотой Вимм-Билль-Данн» и оплаченное путешествие на экзотические острова.

  Компания  выбрала именно такой вид мотивации, потому что считает: будущее —  за большими проектами, и нужно, чтобы  об этих проектах знали, чтобы люди чувствовали, что к этим проектам было приковано внимание. Кроме того, это значительно улучшает эффективность работ над проектом.

  Большое внимание уделяется планированию карьеры  сотрудников. В различных службах  есть внутренние рейтинги, которые имеют статусный характер и влияют на продвижение работников по службе.

  Компания  понимает, что эффективное управление персоналом предполагает заботу не только о работниках, но и о членах их семей. Существует проект «Дети компании». Этим проектом стараются охватить все возрастные группы: для дошкольников — детский клуб «Вимм-Билль-Данн» и летний пикник; для выпускников школ — профориентационные мероприятия, знакомство с рынком труда; для студентов — гарантия на прохождение практики в компании.

  Третий пример зарождения и внедрения элементов стратегического управления персоналом в России — инвестиционный банк «Морган Стенли». В 1967 г. произошло слияние «Морган Стенли» — одного из крупнейших американских инвестиционных банков, занимающегося в основном корпоративными клиентами, с инвестиционным банком «Дин Виттерс», специализирующимся на частных клиентах; в результате довольно крупная компания еще более расширилась. В офисах компании, раскиданной по всему миру, работают порядка 100 000 человек. Московский офис зарегистрирован в 1994 г. и насчитывает 48 человек. «Морган Стенли» — это, прежде всего, сложная система: американский банк с английскими корнями (московское бюро — представитель европейского крыла) с устоявшимися традициями, поэтому компания всегда должна соотносить все инновации с тем, как работает головной офис, а также с «глобальным» американским уровнем.

  В московском офисе компании внедрены важные, с  точки зрения стратегического управления персоналом, подходы к сотрудникам:

• Зарплата. Во всем мире в банковском, финансовом секторе зарплата выше, чем в других отраслях, не менее чем на 30%. Зарплаты формировались в 1997—1998 гг., уже тогда они были достаточно высокими. После кризиса 1998 г. в большинстве компаний или урезали зарплату, или изменили схему заработной платы, или сократили штат. «Морган Стенли» всегда проводила консервативную политику и даже в этих форс-мажорных обстоятельствах ничего менять не стала.
• Премии. Бонусы. Система премирования строится следующим образом: в компании есть две категории сотрудников nonexempt и exempt (работники с ненормированным и нормированным рабочим днем). Разница между этими двумя категориями сотрудников в том, что первые работают на компанию столько часов в день, сколько требует обстановка (в соответствии с подписанным договором) и в конце года получают бонусы от 5 до 70% годовой зарплаты. Вторая категория сотрудников работает положенные 8 часов в сутки, а все дополнительное время — сверхурочные часы работы, которые оплачивается дополнительно.
• Участие в прибыли компании. Здесь наблюдается достаточно жесткая дифференциация. Руководители самого высшего звена обязаны получать до 70% доходов через акции компании. Обычные сотрудники имеют право выбора — некоторый процент может быть получен в акциях «Морган Стенли», другой процент, уже наличными, сотрудник получает как бонус. Система функционирует на всех уровнях: от водителей до высших менеджеров.
• Льготы и дотации. К ним относятся: медицинская страховка, которая распространяется не только на сотрудников, но и на членов их семей (это не касается группы обслуживающего персонала, который получает страховку только на себя); страховка жизни, которая распространяется только на сотрудников; дотации на обед около 200 рублей в день; все, кто работает сверхурочно, имеют право на транспорт. Сотрудники получают также дотации на занятия спортом на год. Для тех, кто много путешествует по России и другим странам, существует отдельная страховка. Кроме того, «Морган Стенли» берет на себя выплату всех налогов.
• Новая схема поощрения. Главный ее элемент — система кредитования: работникам предоставляется кредит, который они могут выплатить в течение 5—10 лет по определенному проценту.

  Сегодня наиболее острая проблема, по мнению руководства  фирмы, — не привлечь, а удержать нужного сотрудника. Эти схемы как раз и направлены на то, чтобы сотрудник остался. Компания платит слишком большие деньги за то, чтобы человек «вошел» в компанию, и поэтому практически все схемы поощрения вступают в действие по прошествии трех лет работы в «Морган Стенли». Чем больше времени человек работает в компании, тем больше денег он получает просто за то, что он проводит его с компанией. Это — выплаты за стаж работы на предприятии, что практиковалось и в СССР. Теперь, возможно, приживется в России как американская находка.

• Практические результаты аттестации. Каждый год проводится аттестация. Результаты сказываются как на продвижении по службе, так и на размере материального вознаграждения. При обсуждении результатов оценки учитываются различные показатели: к примеру, одного из сотрудников не повысили в должности только потому, что оценка его подчиненными была не очень высока. Понижение в должности влечет за собой снижение размера бонуса и другие последствия.
• Обучение. Включает в себя широкий спектр тренингов, проходящих как в России, так и Лондоне. Каждые два месяца в Москву приезжает группа тренеров, которые рассказывают о новых продуктах компании в мире, о проблемах и достижениях компании. Также компания предлагает сотрудникам курсы в России и за рубежом. Кроме того, работник может выбрать обучение самостоятельно, и компания это оплачивает. Оплата составляет от 20 до 100% затрат, в зависимости от того, насколько это необходимо организации.

  Большую роль в управлении персоналом играют также нематериальные факторы и организационные мероприятия, направленные на совершенствование организационной культуры. Важнейшими из них являются:

• Имя компании. Работа в первоклассной компании с мировым именем вызывает чувство гордости. Только благодаря тому, что сотрудник работает в «Морган Стенли», он может многого добиться в жизни и карьере.
• Осознание своей причастности к общему делу. Идея того, что «мы делаем общее дело», насаждается достаточно активно. Любое собрание, любые обращения (как правило, это письма по электронной почте от президента московского представительства) содержат всегда информацию о том, что «Морган Стенли» — глобальная компания, что каждый должен трудиться лучше, поскольку от его работы зависит успех фирмы.
• Постоянная информация о глобальной ситуации в компании. В компании есть специальный сайт, через который осуществляется выход в Интернет, в котором ежедневно появляются материалы о жизни компании. В них содержится информациия об американской, европейской, азиатской частях компании.
• Оценка личного вклада. В процессе разработки любого финансового проекта обсуждается вклад каждого участника. В московском офисе много молодых сотрудников, которые обязательно должны участвовать в новых проектах. И пока не будет установлен вклад (конкретные обязанности) каждого, проект не осуществляется.
• Признание коллективом и всеобщее оповещение об успехах. После каждого проекта, удачного или неудачного, собираются работники или рабочая группа (если это международный проект), сообщаются результаты, и каждому работнику дается оценка. Причем здесь говорится только о достижениях. Если человек ничего не сделал, о нем просто не говорят. Отмечается работа каждого, вплоть до водителей.
• Стабильность компании — очень важный фактор мотивации сотрудников. Во время кризиса 1998 г., когда были заморожены все счета компании в России, руководство московского офиса обратилось в головной нью-йоркский офис, который обещал компенсировать эти суммы в задержке одной месячной зарплаты при любом развитии ситуации в стране. В результате руководство филиала буквально привезло деньги, оплатило налог и зарплату сотрудникам. В апреле следующего года деньги были «разморожены» и долг был возвращен. В период кризиса никто не был уволен; сотрудники работали за те же деньги, но с меньшей нагрузкой. Эта стабильность при любых условиях играет важную роль. Сейчас эти сотрудники готовы работать «день и ночь» на компанию, которая поддержала их в трудную минуту.
• Командная работа. Принцип работы любой компании, в частности, инвестиционного банка, где трудно вести работу в одиночку, — это команда. Невозможно реализовать ни один проект без сплоченной работы команды, что предполагает формирование эффективной организационной культуры, в рамках которой только и возможен переход от группы к команде. Что делается в «Морган Стенли» для сплочения коллектива и создания условий зарождения духа команды, как важнейшей ценности фирмы?
• Компания организует корпоративный отдых сотрудников, включая членов их семей: пикники, отдых на даче главы представительства, прогулки на теплоходе, зимой — проведение совместных выходных дней на природе. С недавних пор в компании получила распространение еще одна форма формирования командной работы — выездные заседания, которые проходят, к примеру, в Нахабино. В них участвуют все сотрудники компании. Тренинг на формирование команды в свободном стиле превзошел все ожидания.
• Принцип организации работы над проектом. Работа над проектами, прежде всего, включает общее обсуждение (слушание), в котором участвуют все вовлеченные в проект сотрудники. Развито в компании и делегирование полномочий, которое, как отмечалось выше, является важнейшим (и труднейшим) принципом управления персоналом, требующим пересмотра самого понятия «авторитет руководителя».

  Кроме того, в обязанности каждого руководителя входит наставничество, работа с молодыми сотрудниками, обсуждение проблем, помощь при реализации проектов. Здесь поощряются новые идеи, т. е. культура предприятия предполагает действие принципа «инициатива востребована». Инновационная политика на фирме не просто проповедуется, а скорее даже насаждается. Очень важный момент работы с персоналом — доступность руководства как элемент организационной культуры.

• Оценка сотрудников. В компании реализуется принцип оценки «360 градусов». Предполагается, что каждый сотрудник пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» поручается заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Общий принцип: назовите три самых сильных и три слабых стороны сотрудника на конкретных примерах, перечислите то, чего данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить. После этого вся информация сводится воедино и идет к «руководителю по оценке», который есть у каждого сотрудника. Он пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение/понижение по службе, повышение/понижение зарплаты, перевод в другой офис.

  В целом  компания, которая ориентируется  на стратегическое управление персоналом, должна решить, какие полномочия и  какую свободу в принятии решений  следует предоставить менеджерам каждого  подразделения, особенно руководителям дочерних предприятий и функциональных отделов.

  Делегирование значительных полномочий подчиненным  менеджерам и работникам ведет к  созданию более горизонтальной организационной  структуры с меньшим числом управленческих ступеней. Консультанты ведущей мировой консалтинговой компании в области стратегического развития McKinsey так определили принципы горизонтальной оргструктуры:

1. Организация строится вокруг процесса, а не задания.
2. Иерархия становится более плоской.
3. Команды используются для управления всей производственной деятельностью.
4. Потребители являются двигателем производственной деятельности.
5. Вознаграждаются результаты командной деятельности.
6. До максимума расширяются контакты с поставщиками и потребителями.
7. Все работники должны быть полностью информированы и обучены.

  Перечисленные принципы хотя и применяются для построения реальных организаций, однако весьма ограниченно и лишь в ведущих транснациональных компаниях.

  По данным ведущей российской консалтинговой компании ЮНИКОН, в российской экономике  данные принципы практически не применяются либо полностью искажаются и не дают положительного результата. При этом опыт ЮНИКОН в области реструктуризации крупнейших предприятий России и в целом стран СНГ показывает, что в последние 3—4 года многие изменения в организациях имели место в виде:

• комплексного управления качеством,
• реинжиниринга,
• перестройки бизнес-процессов.

  В целом, однако, общим направлением развития менеджмента в России уже в  начале XXI века является переход к  более плоским структурам, в которых  управление по горизонтали становится важнее традиционного управления сверху вниз, характерного для громоздкой иерархии. Со многими искажениями, оговорками и условностями преобразования все-таки происходят, что приводит к глубоким изменениям во всех аспектах жизни корпораций. Зарождаются элементы нового, стратегического управления персоналом в условиях меняющейся организационной культуры предприятий. В частности, в децентрализованной горизонтальной структуре менеджеры и работники предприятий не пытаются найти ответ у высшего руководства, а сами принимают решения и разрабатывают планы действий. Это стимулирует новые идеи, творческую мысль и большую заинтересованность в делах со стороны подчиненных менеджеров и сотрудников предприятий.

  Для развития стратегического управления персоналом менеджеры должны избегать организационных построений, при которых стратегически важные функции разобщены неоправданным образом. Дробление стратегически важных работ между многими специализированными подразделениями приводит к увеличению самой работы, а не заинтересованности в результате. Увеличение числа рабочих звеньев удлиняет время исполнения и часто влечет за собой рост накладных расходов, ибо координация разобщенных операций может потребовать значительных усилий со стороны многих лиц. Это характерно практически для всех российских компаний независимо от масштабов и сферы бизнеса.

  Руководители, заинтересованные в развитии стратегического  управления персоналом, успешно используют удачный зарубежный опыт, в частности  таких фирм, как CRAY (большие ЭВМ), LOTUS (программное обеспечение), HONDA (малые двигатели), которые часто реорганизуют бригады высокоталантливых людей, ориентируя их на выполнение специальных проектов. Мобилизуя внутренний интеллектуальный потенциал, зарубежные компании обычно добиваются успеха не с помощью крупных операционных смет, а благодаря умелому отбору, подготовке, мощному культурному влиянию (в условиях эффективной организационной культуры их предприятий), сотрудничеству, мотивации, наделению полномочиями, привлекательным стимулам, организационной гибкости, хорошей базе данных.