Стратегия производства

• признание самоценности человеческой жизни, отношение к каждой личности как к суверену;
• неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм, незыблемость демократических прав и свобод, в том числе и широких прав работников предприятия в обсуждении как повседневных, так и стратегических задач развития организации;
• постоянное стремление к овладению научными знаниями, совершенствованию умений как лично менеджерами, так и работниками предприятия. Развитие и укрепление позиций на рынке самообучающихся предприятий;
• вера в людей и в себя, неиссякаемость жизненного оптимизма, обостряющая потребность в благотворительности.

  Нравственное  предпринимательство предполагает также новые критерии эффективности, которые учитывают влияние предпринимательской деятельности как на отдельного работника, коллектив предприятия, так и на окружающую среду и общество. Реализация второго сценария открывает хорошие перспективы для развития стратегического управления персоналом в России, а также создает основу для становления в нашей стране экономики нового технологического уклада, который вырастает вследствие развития третьей промышленной революции и является адекватным ответом вызову информационного общества XXI века. В таком случае произойдет движение к обществу, в котором доминирует творческое содержание деятельности в отличие от репродуктивного труда. Неизбежным станет дальнейшая модификация подходов к управлению персоналом.

  Особую  роль при этом будут играть субъективные факторы: готовность менеджеров и сотрудников работать по-новому в условиях перехода к непрерывному инновационному процессу в практике управления. Уже в настоящее время проведение НИОКР занимает все большее место в инвестициях, превышая в наукоемких отраслях расходы на приобретение оборудования и строительство. Одновременно повышается значение государственной научно-технической, инновационной и образовательной политики, определяющей общие условия научно-технического прогресса. Постоянно растет доля расходов на науку и образование в развитых странах, достигая 3% ВВП¹. При этом доля государства в этих расходах составляет в среднем 35—40%². Интенсивностью НИОКР во многом определяется сегодня уровнень экономического развития — в глобальной экономической конкуренции выигрывают те страны, которые обеспечивают благоприятные условия для научных исследований и научно-технического прогресса. В России подобный подход к научно-технической, инновационной и образовательной политике является важнейшей предпосылкой для формирования новых установок как менеджерам, так и сотрудникам, необходимых для стратегического управления персоналом.

  Не менее  важную роль играет развитие образования. Даже в Германии положение в системе  образования считается критическим. Как отмечает руководитель фирмы МакКинзи (McKinsey) Й. Клюге, «даже если мы по мановению волшебной палочки уже завтра имели бы наилучшую в мире систему образования, потребовалось бы 20 лет для того, чтобы она принесла свой эффект. За эти годы молодой человек окончил бы свое школьное образование и дополнительное обучение. Именно поэтому мы должны действовать быстро, — пишет автор, — поскольку отсталость в секторе образования ведет нас к серьезному экономическому кризису»³.

  Согласно  международному исследованию (Pisa-Studien), система образования в Германии сравнительно дорога и тем не менее по своему качеству находится на 32-м месте (в России — на 36-м!).

  Кроме того, большую роль играет в получении  качественного образования происхождение  родителей. «Этот классовый подход неприемлем, — отмечает Й. Клюге. — Мы ни экономически, ни политически не можем себе позволить терять таланты»⁴. Тем более это относится к России, где необходимо для подготовки современных специалистов — как менеджеров, так и будущих рядовых сотрудников предприятий — преодолеть кризис школьного и высшего образования, углубляющийся в последние 15 лет. Без этого никакой переход к стратегическому управлению персоналом просто невозможен.

  Конечно, само по себе обучение — важнейшее  условие создание субъективных предпосылок  для развития в России стратегического подхода к управлению персоналом в условиях эффективной организационной культуры (которую должны создавать и поддерживать менеджеры). При некоторых способностях ремеслу менеджера можно научиться, но ремесло так и останется ремеслом: без творческого озарения невозможно перешагнуть через границы подражания или копирования. Однако и творческого эмоционального порыва уже не достаточно, ибо без упорного стремления к цели (в данном случае — к реализации стратегии) принимать оптимальные управленческие решения в меняющихся условиях нельзя.

  Управление  организацией с современным персоналом требует жертв от менеджеров, а  способность жертвовать собою ради идеала (миссии организации) — это  и есть проявление пассионарности. Кратко о пассионариях уже упоминалось. Говоря о перспективах развития нового, стратегического, подхода к управлению персоналом, целесообразно остановиться на объективной необходимости всемерного содействия их приходу к руководству как страной, так и отдельными организациями со стороны общества.

  В деятельности каждого менеджера просматривается  комбинация трех элементов: ремесленной  работы (чему можно научиться), пассионарности менеджера и культурной традиции⁵. Пассионарности обучиться нельзя. «Пассионарии стремятся изменить окружающее и способны на это. Для такой деятельности требуется повышенная способность к напряжениям, а любые усилия живого организма связаны с затратами некоего вида энергии, — писал Л.Н. Гумилев. — Такой вид энергии был открыт и описан нашим великим соотечественником академиком В.И. Вернадским и назван «биохимической энергией живого вещества биосферы».

  Механизм  связи между пассионарностью  и поведением очень прост. Обычно у людей, как у живых организмов, энергии столько, сколько необходимо для поддержания жизни. Если же организм человека способен «вобрать» энергии из окружающей среды больше, чем необходимо (для поддержания жизни. — Авт.), то человек формирует отношения с другими людьми и связи, которые позволяют применить эту энергию в любом из выбранных направлений деятельности. При этом пассионарии выступают не только как непосредственные исполнители, но и как организаторы»⁶. В экономической сфере это и будут предприниматели и менеджеры будущего, рядом с которыми смогут эффективно трудиться гармоничные люди, ведомые пассионариями, в том числе и менеджеры. Важно лишь создать в нашей стране условия, при которых пассионарии были бы востребованы обществом.

  Особое  внимание будет уделено изучению влияния новых подходов к управлению трудом на предприятиях России на результаты работы сотрудника, подразделения и в целом организации (предприятия, учреждения). При совершенствовании системы стимулирования большой интерес представляет выяснение двух вопросов: какие методы стимулирования являются наиболее популярными в российских компаниях и какие из этих методов являются наиболее действенными? В июле 2002 г. в Санкт-Петербурге было проведено совместное исследование журнала «Управление персоналом» и Центра управленческого консультирования .Целью этого исследования было выяснение ответов на данные два вопроса. Опрос был проведен в 100 компаниях, расположенных в Санкт-Петербурге. Среди участников опроса были банки, торгово-закупочные фирмы, предприятия розничной торговли, фирмы, занимающиеся продажей банковского оборудования, и др. На вопросы отвечали руководители, менеджеры по персоналу и секретари, совмещающие функции менеджера по персоналу этих предприятий.

  В качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях были названы  следующие:

• привязка зарплаты к результатам труда;
• ее повышение;
• мероприятия по сплочению коллектива;
• создание возможностей карьерного и профессионального роста сотрудников.

  Необходимо  отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста понимался  только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что исследованные компании действуют на рынке уже достаточно длительное время, их коллективы сформированы, бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата, соответственно, тоже. Большая часть предприятий являются малыми, в которых небольшой коллектив, и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому на этих предприятиях актуально повышение собственной квалификации.

  Исходя  из своих текущих и стратегических целей, некоторые российские компании в XXI веке оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки на базы отдыха, оформляют медицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться бесплатно или со скидкой благами фирмы (услугами, товарами, которые она реализует). При этом мужская часть коллектива на исследованных предприятиях ратовала за предоставление возможности занятия спортом, а женская — за предоставление медицинской страховки и других способов заботы о своем здоровье.

  Устные  похвалы и вручение грамот используются, как правило, без «увязки» с другими методами стимулирования и, по оценкам опрошенных, не приносят должного результата.

  Наиболее  действенными методами стимулирования в российских компаниях были названы:

  1) повышение величины заработной платы (назвали 93% опрошенных);

  2) создание возможностей для карьерного и профессионального роста (32%);

  3) улучшение условий труда (28%);

  4) мероприятия по сплочению коллектива (22%).

  В дальнейшем речь должна идти именно о системе  стратегического управления персоналом, где свое место находят и материальные, и моральные стимулы, а также иные формы нового подхода к работникам предприятий.

  По результатам  исследования выявлено, что полезно  было бы усовершенствовать систему  стимулирования. Однако в момент опроса (2002 г.) только одно из ста опрошенных предприятий занималось разработкой новой системы стимулирования.

  В будущем  при положительном сценарии развития России могут быть использованы те подходы, которые практикуются на ряде предприятий нашей страны. Речь идет о народных предприятиях, которых в настоящее время (июнь 2003 г.) насчитывается уже 71, о ряде филиалов зарубежных предприятий на территории России, а также о некоторых совместных предприятиях.

  Что касается совместных предприятий, то в них работникам принадлежит контрольный пакет акций и они выступают в качестве доминирующего собственника. Формируются коллективные по своей природе предприятия, которые принято называть «самоуправляющимися фирмами» или «народными предприятиями». В данном случае работник является не только исполнителем, но и субъектом управления, который определяет цели предпринимательства. При этом облегчается переход к инновационному типу предпринимательства, который требует активизации усилий всех участников производственного процесса. Даже при существующей материальной базе производства народные предприятия имеют большой потенциал, в том числе, связанный с внедрением в практику стратегических подходов к управлению персоналом (то есть к самоуправлению). Преимущества таких предприятий заключаются в том, что работники, рассматривая предприятие в виде источника дохода, устанавливают с ним более тесные и долгосрочные экономические связи, что повышает «воспроизводственную» мотивацию в предпринимательском поведении (сохранение источника дохода). Кроме того, выступая в качестве «внутреннего» собственника, работники способны побуждать менеджеров принимать более рациональные и продуманные решения, что способствует улучшению корпоративного управления.

  В качестве примера можно привести практику управления персоналом на трех предприятиях, из которых одно не имеет зарубежного капитала.

  Компания  «Schneider Electric» применяет на практике многие подходы, которые являются основой  стратегического управления персоналом. При этом большое внимание уделяется как мотивации персонала, так и созданию и поддержанию эффективной организационной культуры.

  Одним из главных направлений мотивации  сотрудников в начале XXI века в  компании считают программу признания  результатов и успехов работы за квартал. Регулярно определяют лучших сотрудников, которые рекомендуются руководителями подразделений и утверждаются советом директоров компании. Результаты объявляются на общем собрании, и номинанты получают диплом «Лучшего сотрудника» и ценный подарок.

  Два раза в год проводятся корпоративные мероприятия, на которых подводятся итоги, награждаются победители и лауреаты. Это позволяет не только отметить лучших сотрудников, но и улучшить «дух команды» — климат в коллективе. Мероприятия обычно совмещаются со спортивными соревнованиями.

  Важным  фактором формирования эффективной  организационной культуры на фирме  является постоянная информированность  и вовлечение сотрудников в обсуждение и решение дел компании. Знание планов, задач компании, результатов  ее работы не в общем масштабе, а конкретно в России, создает у работников чувство сопричастности к делам своей организации, а также позволяет планировать свое будущее в рамках стратегии фирмы. В этих целях в компании используется широкий спектр информационных средств: стенды, регулярные собрания, встречи с руководством компании, журнал компании, который издается в России, материалы внутреннего сайта компании как в России, так и международного, и т.д.