Стратегия конкурентных преимуществ как ключевой фактор в развитии фирмы

Центры  затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров — минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.

Центры  реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.

Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центры  прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

Центры  капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образом ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.

 

Глава 2. Стратегии достижения конкурентных преимуществ компании ADIDAS и её поведение в конкурентной среде

2.1. Характеристика  деятельности компании ADIDAS

В качестве объекта исследования я  выбрала магазин спорттоваров Adidas. На протяжении уже более 80 лет компания Adidas  является символом успеха в мире спорта. В России компания сотрудничает с 7 различными фабриками, где производит пуховые куртки и куртки на синтепоне, спортивные костюмы, изделия из флиса, трикотажные изделия, футбольную форму. Экономическая деятельность фирмы Adidas -  это деятельность по производству товаров спортивной и около спортивной ориентации, обеспечение воспроизводства товаров и потребностей потребителя в них, развитие каналов сбыта товаров для удовлетворения этих потребностей, с целью получения прибыли.

Маркетинг (в  рамках компании Adidas)  - это деятельность по обеспечению наличия нужных товаров и услуг для нужной аудитории в нужное время и в нужном месте по подходящей цене при осуществлении необходимых коммуникаций и мер по стимулированию сбыта. 
 
 
Ассортимент товаров магазина  Adidas:  
 
·       баскетбольные кроссовки, футбольные бутсы,  
 
·       экипировка для бега и тенниса,  
 
·       а также коллекция модной одежды и обуви для активного досуга. 
 
Известно, что у компании существует и три подразделения: Adidas Sport Performance, Adidas Sport Heritage и Adidas Sport Style. Стратегия деления бренда на три подразделения, является главной отличительной характеристикой торговой марки. Это абсолютно уникальный способ выражения спорта во всех его проявлениях: на спортивной арене, на улице, в спортивной одежде. 
 
SPORT PERFORMANCE  - это подразделение полностью сосредоточенно на спортсмене, для которого прежде всего важна функциональность экипировки, а также ее стиль.  
 
SPORT HERITAGE ORIGINALS  - это подразделение находит в прошлом Adidas идеи и вдохновение для создания ультрасовременных моделей. Это одежда и обувь, которые совершенно очевидно берут начало в спорте, но предназначены для использования в повседневной жизни.  
 
SPORT STYLE -  самое молодое подразделение создано для стильных и следящих за последними модными тенденциями потребителей.

Бренд  Adidas  работает на  потребителя  с помощью продуктов  позиционирования и дистрибуции, направленных на рынок lifestyle. Когда-то инновационный, сегодня классический, но всегда оригинальный,  Adidas originals является чем-то большим, чем просто продукт. Первоначально инновационные спортивные продукты сегодня становятся классикой, это придает им теплоту и позитивность. И в то же время они обеспечивают покупателей четко выраженным ощущением индивидуальности и оригинальности. 
 
Аудитория бренда Adidas делится на три целевые группы: 
 
1) столичную (metropolitan) 
 
2) пляжно-экстремальную (coastal) 
 
3) урбанистическую или уличную (urban). 
 
Столичная группа — аудитория 25–35-летних коренных горожан, мужчин и женщин, модных и продвинутых. Это люди, работающие в мире моды, медийных коммуникаций, маркетинга, шоу-бизнеса и живущие в престижных районах крупнейших мировых столиц. Они инспирированы городской жизнью, вдохновлены ею, в их вкусах и мироощущении превалирует смешение модных направлений и создание стиля жизни, основывающегося на множественности различных культур. Они «пожирают» (каннибализируют) остальные культуры, стили и тренды. Образно говоря, для них нет ничего святого, ничего недоступного, поскольку в их собственных глазах ничто не значит больше того, что они могут взять. Они равнодушны и безучастны ко многому; их цель — быть неповторимыми в собственной экспрессии, в самовыражении. Реальная ценность брендов для них не так важна — они смотрят на них только как на возможность креативно выделиться. Бренды должны отражать выдуманный ими самими свой внутренний мир.  
 
Пляжно-экстремальная группа — серфингисты, сноубордисты, скейтбордисты, пляжные волейболисты и т.п. Они занимаются этими видами спорта, потому что им небезразлична идея персонального самовыражения и возможности засветиться, показав всему миру, на что они способны.  
 
Урбанистическая или уличная группа — это 18–25-летняя молодежь, преимущественно мужчины. Когда стилистика хип-хопа или рэпа определяет многое из того, что мы сегодня привыкли относить к урбанизации, она становится актуальным бизнесом и дает возможность выделить и оценить группы урбанистической молодежи как свою маркетинговую мишень.

2.2. Организационная  структура ООО «ADIDAS»

 

Каждый магазин, входящий в состав компании имеет  идентичную организационную структуру  управления, которая представлена на рисунке 1.:

 

Рис. 4. Организационная  структура управления ООО «Адидас»

 

Компоненты  организационной структуры:

Тип данной организационной структуры управления - линейно-функциональная, поскольку  организация разделена на отдельные  элементы, каждый из которых имеет  четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Обязанности распределяются следующим образом:

Менеджер магазина (1 человек) выполняет руководящие функции. На его плечах – принятие решений, координация работы всего магазина в целом, разрешение конфликтных ситуаций, работа с персоналом (приём, расстановка, адаптация, обучение, оценка, движение и развитие), ведение основной документации магазина.

Бухгалтерия (1 человек) занимается ведением основной документации по персоналу, в её обязанности входит управление зарплатой и льготами.

Технический персонал (2 человека) несёт ответственность за слаженную работу технического обеспечения магазина (освещение, антикражное оборудование, кассовое оборудование, торговое оборудование, компьютерное обеспечение).

Кладовщик (2 человека) следит за порядком на складе, контролирует остатки товара, занимается рациональным распределением отдельных моделей в складском помещении, чтобы не задерживать работу продавцов.

В обязанности старшего кассира (2 человека) входит работа с кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации.

Продавцы-кассиры (10 человек в общей  сложности, 5 – продавцы мужского зала, 5 – продавцы женского зала) обоих залов проводят работу с покупателями. Грамотная консультация, подбор комплектов одежды. Также в их обязанности входит поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня и оформление торговых залов в соответствии со стандартами визуального мерчендайзинга магазина, несут ответственность за музыкальное сопровождение рабочего дня.

Режим работы оптимальный, т. к. при его составлении  были учтены основные факторы; объём  покупательских потоков в районе его деятельности и их распределения  в течении дня предусматривает  наиболее удобные для населения  часы начало и конец работы. Предусматривается  время на подготовительную – заключительную работу с включением его в рабочее  время, обеспечивается ритмичное чередование  труда и отдыха работников в течение  дня.

 

 

 

 

 

2.3. Анализ  рынка и конкурентной среды  ООО «ADIDAS»

 

До середины восьмидесятых годов российский (тогда еще советский) потребитель  помимо отечественной и в редких случаях восточноевропейской спортивной одежды и обуви знал фактически только одного производителя с мировым  именем - Adidas. Получилась так, видимо, потому, что торговые отношения СССР с  Германией были гораздо более  тесными и интенсивными, чем с  США, где безусловно господствовали Reebok и Nike. Для советских спортсменов  в массе закупалось именно "адидасовское" обмундирование - костюмы, футболки и  кроссовки с тремя полосками  и "лилией" мелькали на улицах и  в спортзалах, марка была широко известна, служила предметом особой гордости и даже попала в народный фольклор. Кроме того, товары Adidas с  достаточной регулярностью появлялись и на прилавках центральных магазинов, служа символом "европейского качества", наряду, например, с обувью фирмы Salamander, тоже, кстати, немецкой.

 Особенно  широко распространена и популярна  марка стала к середине восьмидесятых,  однако уже тогда начали появляться  товары и других крупных фирм, а к началу девяностых имидж  суперклассной спортивной одежды  в большой степени перешел  к Reebok. Сейчас активную рекламную  кампанию среди российских потребителей  начал и безусловный мировой  лидер -Nike, которая, как заявили  нашему корреспонденту в компании "Дельта-Спорт", являющейся эксклюзивным  дилером Nike в России и странах  СНГ, через несколько лет уверенно  собирается выйти в этом регионе  на первую позицию. 

КУДА ЖЕ ДЕЛСЯ ADIDAS?

Причин ослабления позиций Adidas на российском рынке было, по всей вероятности, несколько. Начнем с того, что марка прочно ассоциировалась  с "дореформенным" временем. Многие и вовсе считали, что это "соцстрановская" фирма. Негативное восприятие подстегивалось и фактом, что компания уже давно  наладила производство стандартной  модели своих кроссовок в России. Точнее сказать, продала лицензию московскому  экспериментальному комбинату спортивной обуви "Спорт", который до сих  пор те самые кроссовки и клепает. Причем только одну модель, строго определенного  цвета, по-советски грубо, зато крепко и добротно. Сам Adidas об этом эксперименте старается забыть и от российского  производства полностью открещивается, заявляя, что "если где-то когда-то и  продали лицензию, то мы сейчас к  ней никакого отношения не имеем". И это абсолютная правда, поскольку  сегодняшний Adidas - это по сути совершенно другая фирма, нежели десять лет назад. Сменилось все - и политика, и организация, и стиль, остались только три полоски. Вторая причина ослабления компании (в том числе и на российском рынке) и связана с теми пертурбациями, которые пришлось пережить фирме  на рубеже десятилетий. История Adidas восходит к началу века. Свою первую пару обуви  Альфред (Ади) Дасслер сделал в 1920 году, и она носила название "Дассле", а собственно торговая марка Adidas зарегистрирована почти 30 лет спустя - в 1948 году. Через  год родились и столь популярные три полоски (трилистник появился только в 1972-м). До начала шестидесятых Adidas оставался  исключительно производителем обуви, но в 1963-м сделал первый футбольный мяч, а через четыре года начал  выпускать тренировочные костюмы. Компания долго принадлежала семье  Дасслера. Легендарный Ади умер в 1978-м. Его наследники не только получили крупнейшего в мире производителя  спортивной одежды и обуви, но и основали ряд других компаний того же профиля - небезызвестная Puma, к примеру, открыта  братом Альфреда Рудольфом.

Проблемы  у немецкой фирмы начались уже  в середине восьмидесятых при сыне Дасслера - Хорсте, после смерти которого в 1989 году его сестры продали Adidas буквально за бесценок - за $390 млн (чуть больше десятой части годового оборота) - французскому финансисту Бернару Тапи, обещавшему вложить в компанию $100 млн. Однако французу не удалось завершить свои планы: фирма Тапи была признана банкротом, сам он посажен в тюрьму, а Adidas перешел к его кредиторам. Последующие несколько лет были для компании "черными" - немецкая фирма имела исключительно французский высший менеджмент, продажи и прибыли падали, по результатам 1992 года убыток составил $100 млн. В таком достаточно плачевном состоянии принял в апреле 1993 года фирму от нескольких французских банков ее сегодняшний генеральный директор Роберт Луис-Дрейфус, известный своими успехами в реанимации близких к банкротству компаний. Политика Луиса-Дрейфуса в Adidas не отличалась особенной оригинальностью. Он взял за образец схему работы Nike и Reebok, сманив к себе изрядное количество менеджеров и даже дизайнеров этих фирм. Дело в том, что одной из основных отличительных черт Adidas всегда было европейское производство. Однако в восьмидесятых годах открылась возможность колоссально сэкономить за счет использования дешевой рабочей силы стран третьего мира. Следуя общей тенденции, Adidas, как выражается его гендиректор, из производителя превратился в маркетинговую компанию. Теперь фирма, как и ее основные конкуренты, выпускает обувь в Индонезии, Китае, Таиланде и т.д. Поэтому доля же испанской и французской одежды уже не так велика.

Так что в  Россию в 1991 году пришел уже совсем другой Adidas, гораздо более похожий  на своих конкурентов, так что  борьба шла на равных. Убытки 1992 года, активная переориентация развития отняли у компании много сил и времени, и она не смогла снова войти  на российский рынок, чтобы сохранить  прежнее безусловное первенство. Раньше фирма осуществляла все поставки через советские внешнеторговые организации, теперь было необходимо искать новых партнеров, дилеров, формировать  имидж, преодолевая уже прочно сложившиеся представления российского потребителя. Сейчас, по мнению маркетологов Adidas и Reebok, компания снова впереди всех, однако Reebok буквально дышит в затылок.

2.4.SWOT-анализ  компании «ADIDAS»

Сильные стороны

1. Наличие официального представительства компании в Санкт-Петербурге 

Компания «Adidas Group» единственная среди своих главных зарубежных конкурентов («Puma», «Nike») имеет официальное  представительство на локальном  уровне, что обеспечивает делегирование  части полномочий главного офиса. Так, конкуренты работают через региональных дистрибуторов, основывая стратегические альянсы с предприятиями.

2.Бренд «Adidas» воспринимается  как элемент статусного положения

Бренд компании является самым известным  на территории России, на втором месте  находится бренд «Reebok», на данный момент также принадлежащий «Adidas Group», на третьем месте – «Nike». Кроме того, товары данных компаний являются наиболее покупаемыми. Был  подсчитан индекс покупки, равный отношению  количества людей, покупающих товары под  данным брендом, к доле людей, знающих его

 

3.Лидирующая позиция на рынке

«Adidas Group» занимает лидирующее положение  в отрасли, опережая своего ближайшего конкурента, компанию «Nike», почти в  полтора раза. На территории Санкт-Петербурга «Adidas Group» имеет наибольшее количество монобрендовых магазинов (67 магазинов), самый известный узнаваемый бренд и самые высокие темпы роста по отрасли.

4.Наибольшее  количество магазинов, имеющих  выгодное географическое положение

 

5.Сильная внутрикорпоративная  культура

В компании «Adidas» корпоративная  политика осуществляется по двум направлениям. Во-первых, это создание позитивной рабочей атмосферы, которая включает в себя действия по быстрой адаптации  работника в коллективе, создании благоприятной рабочей среды  и укреплении внутрикорпоративных  отношений (общие ценности). Во-вторых, воспитание лидеров внутри компании. Уделяется огромное внимание созданию благоприятных условий для движения работников по карьерной лестнице. Персонал в компании – молодая, энергичная и сплоченная команда. Бизнес растет такими темпами, что потребность в новых сотрудниках существует всегда. Эта работа подразумевает карьерные перспективы, атмосферу, в которой у каждого сотрудника появляется возможность максимально реализовать свой потенциал, личный план саморазвития каждого сотрудника, обучающие программы – тренинги, направленные на повышение квалификации, скидки на продукцию брендов, заработную плату на уровне ведущих компаний в своей отрасли, социальный пакет.