Стратегия и конкурентное преимущество

      Конкурентное  преимущество - это положение фирмы  на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

      Конкурентные  преимущества создаются уникальными  осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного  бизнеса сферами деятельности, которые  позволяют побеждать в конкурентной борьбе .

      Конкурентные  преимущества организации (фирмы) - превосходство, высокая компетентность фирмы в  какой-либо области деятельности или  в выпуске товара по сравнению  с конкурирующими фирмами.⁹

      Фактор  конкурентного преимущества - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит  конкурирующие фирмы.¹⁰

      Для более детального анализа факторов конкурентного преимущества рассмотрим внешние и внутренние факторы  конкурентного преимущества организации, а так же представим необходимые  действия  для достижения и использования конкурентного преимущества .   
 

Таблица 1.Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Таблица 2. Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации

        Так же факторы могут быть тактическими и стратегическими. Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.¹¹ Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими. Срок реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы (срок достижения конкурентного преимущества по фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды).¹²

      Классификацию конкурентных преимуществ разных объектов предлагается осуществлять по следующим  признакам:

• по отношению к системе;
• по содержанию фактора преимущества;
• по методам или средствам получения преимущества;
• по виду получаемого конечного результата.

      Предложенная  классификация конкурентных преимуществ  глубже охватывает большинство аспектов экономики и менеджмента развития разных объектов, позволяет автоматизировать процесс поиска и изучения конкурентных преимуществ.

      Управление  конкурентными преимуществами осуществляется по тем же общим функциям управления (менеджмента), что и управление другими  объектами. К общим функциям управления относятся следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация  процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

      На  стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются  нормативы, обеспечивающие удержание  имеющегося конкурентного преимущества, либо формирование нового преимущества.

      Функция планирования включает разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей (выпуска  товаров) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического  маркетинга.

      .Конкурентные  преимущества по сути возникают  из той стоимости, которую компания  способна создать для своих  потребителей и которая превышает  затраты по ее созданию. Стоимость  — это то, что покупатели готовы  оплачивать: высокая стоимость обусловливается  либо более низким уровнем  цены по сравнению с ценой  конкурентов на аналогичный продукт,  либо предоставлением уникальных  выгод, оправдывающих более высокую  цену. Есть два основных типа  конкурентных преимуществ: лидерство  в издержках и дифференциация. Рассмотрим их по отдельности.

      Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. New York. 1980). Используя  стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий  рынок и производит товары в большом  количестве, минимизируя затраты  и предлагая низкие цены. Эта стратегия  опирается на производительность и  обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает  тщательный контроль за постоянными  расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта  кривой опыта, тщательную проработку конструкций  новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению  с конкурентами. Производство с низкими  издержками - это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

      Второй  тип конкурентного преимущества – это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.¹³ Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда (Fieldcrest в области производства полотенец и белья, Mercedes в автомобилестроении), по технологии (Hyster в производстве автопогрузчиков, Macintosh в области стереокомпонентов, Coleman в оборудовании для кемпингов), по функциональным возможностям (Jenn-Air в производстве электроплит), по обслуживанию потребителей (Crown Cork and Seal в производстве металлической тары), по дилерской сети (Caterpillar Tractor в строительной технике) или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Например, Caterpillar Tractor обязана своей известностью не только дилерской сети и отличной организации снабжения запасными частями, но и высокому качеству и надежности продукции, что очень важно для тяжелого строительного оборудования, простои которого обходятся дорого. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью.Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижаетостроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам. Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене (в том числе в таких отраслях, где высокие цены сопровождаются доминирующей долей рынка, примером чему служит продукция Caterpillar). В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.¹⁴ 

1.3 Использование  стратегий защиты и наступления  для сохранения конкурентного  преимущества 

      На  рынке все фирмы подвержены атакам конкурентов. Наступательные действия могут быть применены как к  новичкам, так и авторитетными  фирмами, желающими упрочить свои позиции  на рынке. Стратегии защиты имеют  целью уменьшить риск быть атакованным, снизить интенсивность любого предпринятого  наступления и заставить агрессора  применять относительно неопасные  наступательные стратегии. Хотя стратегии  защиты обычно не развивают конкурентное преимущество фирмы, они, несомненно, могут  упрочить конкурентные позиции фирмы, сохраняя, таким образом, то конкурентное преимущество, которым фирма располагает.Существует несколько способов защиты, с помощью  которых фирма может удержать конкурентное преимущество. Один сводится к устранению любых возможностей, которыми могут воспользоваться  конкуренты во время проведения наступления. Варианты включают в себя:

1. Расширение номенклатуры продукции и закрытие незанятых ниш и брешей от предполагаемых конкурентов.
2. Выпуск новых образцов или сортов, превосходящих по характеристикам образцы агрессора, которые они имеют или могут иметь.
3. Снижение цен на образцы, имеющие наибольшее сходство с образцами агрессора.
4. Заключение эксклюзивных соглашений с посредниками и распределителями и предотвращение заключения сделок между ними и агрессором.
5. Предоставление посредникам и распределителям значительных скидок и предотвращение деловых связей между ними и другими поставщиками.
6. Бесплатное или недорогое обучение клиентов правильному обращению с продукцией фирмы.
7. Создание трудностей в признании покупателями продукции конкурентов путем:

• предоставления особых ценовых скидок покупателям, склонным попытаться использовать продукцию конкурента,

• использование купонирования и продажи товара со скидкой в рекламных целях наиболее колеблющимся покупателям и
• распространение сообщений о выпуске новой продукции и изменениях в ценах, что заставляет покупателей воздержаться от изменения своих взглядов.
• и т.д.

      Данные  меры служат для укрепления существующего  положения фирмы, но также дают повод  для принятия конкурентами ответных мер. Успешная оборона подразумевает  не только действия, направленные на укрепление существующего положения фирмы. Например, фирма, применяющая стратегию  защиты, должна быстро приспосабливаться  к изменениям в производстве, чтобы  ее устарение не дало повод для  наступления на нее. Таким образом, мобильная оборона более предпочтительна, чем стационарная. В случае, если фирма начинает действовать первой, можно эффективно препятствовать деятельности конкурента, стратегия защиты не является только реакцией в ответ на действия конкурентов.