Стратегическое видение

•   обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

•   расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Компании, которым удается оставаться успешными на протяжении длительного времени, имеют фундаментальные ценности и основное предназначение своей деятельности неизменными, в то время как их бизнес, стратегии и практики ведения бизнеса бесконечно изменяются для того, чтобы подстроиться к требованиям постоянно изменяющихся рыночных условий.

По-настоящему успешные компании понимают разницу между тем, что не может изменяться никогда, и что может быть подвержено изменениям. Это редкая способность управлять преемственностью и изменениями, требующая осознанной дисциплины в исполнении, тесно связана с умением сформулировать миссию компании. Миссия разъясняет, какие фундаментальные вещи должны сохраняться. Назовем это фундаментальной идеологией компании. Основываясь на этом идеологическом фундаменте, строится изменяемая часть миссии, доопределяющая диапазон деятельности компании, ее фундаментальную экспертизу.

Фундаментальная идеология говорит о том, какие принципы компания отстаивает, и, вообще, для чего она существует.

Фундаментальная идеология определяет не изменяющийся характер организации – нечто постоянное, что переживает рыночные циклы, технологические прорывы, модные тенденции в менеджменте и различных руководителей компании на разных этапах ее существования. В действительности наиболее долговечным и значительным вкладом тех, кто создавал компании с четким стратегическим видением, и является формулировка этой самой фундаментальной идеологии.

Любое стратегическое видение должно включать в себя идеологию организации, которая в свою очередь включает в себя фундаментальные ценности (систему направляющих принципов и заветов) и ее предназначение – фундаментальную цель (самую фундаментальную причину существования организации).

1.3 Фундаментальные ценности.

Фундаментальные ценности – это, обыкновенно, набор, состоящий из небольшого числа принципов, не требующий внешнего одобрения. Они имеют для организации внутреннюю ценность и важны только для людей внутри компании.

У компаний обычно немного фундаментальных ценностей - между тремя и пятью. Действительно, всего несколько ценностей могут быть воистину фундаментальными, то есть настолько базовыми, что они могут изменяться исключительно редко, если меняться вообще.

Фундаментальные ценности оказывают влияние на деятельность организации и, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

•   собственники организации, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

•   сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

•   покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

•   деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях,  оказывающие  организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие услуги со стороны организации;

•   местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанное в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

•   общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия, развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется также и организация.

Предназначение организации в большей или меньшей мере должно отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.д. Впрочем, наиболее важными группами являются собственники, сотрудники и покупатели. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп.

1.4 Процесс «открытия» идеологии

Фундаментальная идеология не создается и не назначается. Она открывается. Она не определяется, глядя на внешнее окружение компании. Она осознается, глядя на компанию изнутри. Она является подлинной и не может быть подделана или смоделирована. Бесполезно говорить, какие ценности мы должны иметь, вместо этого следует задать вопрос – какие ценности мы в действительности убежденно разделяем. Нельзя смешивать ценности, которые хотелось бы иметь, с подлинно имеющимися. Это может породить цинизм внутри организации. Стремления что-то иметь или добиться более подходят к стратегическому видению будущего компании, к части стратегии, а не к фундаментальной идеологии.

Кроме того, необходимо помнить, что задача идеологии – в направлении и вдохновении, а не в определении отличий конкретной организации от других. Две компании могут иметь одни и те же фундаментальные ценности и предназначения. Подлинность, дисциплина и постоянство, с которыми компания следует идеологии, а не содержание идеологии, отличает великие компании от других.

Нельзя навязать людям новые ценности. Следовательно, задача в том, что бы искать, нанимать и удерживать в организации людей, которые разделяют ее идеологию. В действительности сам процесс формулирования идеологии может подтолкнуть некоторых сотрудников покинуть компанию, после того как они удостоверились, что их ценности не совместимы с организацией и ее ценностями, и это – ожидаемый и не самый плохой исход и для этих людей, и для компании.

Конечно, желательно, чтобы фундаментальная идеология сохраняла многообразие присутствующих в компании точек зрения. В конце концов, люди, разделяющие одинаковые ценности необязательно выглядят и ведут себя одинаково.

Необходимо также не смешивать фундаментальную идеологию с концепцией основной компетенции компании. Основная компетенция – стратегическая концепция, определяющая экспертизы компании – то, что компания умеет делать лучше всего, в то время как фундаментальная идеология отражает, на чем организация стоит и зачем существует. Основные компетенции должны быть соотнесены с идеологией, но они – разные вещи.

1.5 Стратегическое видение и его элементы

Второй основной составляющей частью устремлений компании является стратегическое видение. Стратегическое будущее – это то,  к чему стремится организация.

Правильное видение объединяет четыре идеи: фундаментальную цель, основывающуюся на основных компетенциях компании, а, значит, и само осознание этих главных компетенций компании, основных направлений деятельности (фокус), и живого описания того, что предстоит сделать, чтобы эту цель достичь.

Компоненты стратегического видения

Амбициозная цель

Основные компетенции

Фокус

Описание будущего

2. Источники стратегического видения

Источником и стратегического видения является взаимодействие неявных рыночных тенденций и конкурентных преимуществ (имеющихся и потенциальных) организации. Есть определенные сложность в том, что бы в процессе глубокого анализа рыночной ситуации, увидеть явные тенденции в развитии рынка и спрогнозировать дальнейшее развитие едва нарождающихся рыночных возможностей. В этом смысле, генерального директора можно сравнить с полководцем, который  в гуще боевых событий интуитивно усматривает стратегические предпосылки для победы.

Таким образом, стратегическое видение в той его части, которая касается развития рынка, обращено в сторону будущих рыночных перспективных возможностей. Вторая сокровенная часть стратегического видения - прогнозирование развития будущих конкурентных преимуществ, необходимых для того, что бы лидировать в перспективном пространстве рынка. Покажем на примере, каким образом может зарождаться стратегическое видение. Речь пойдет о компании, производящей технические устройства и аксессуары  для цифровых устройств и мобильных телефонов. Анализируя тенденции развития первичного рынка мобильных телефонов и цифровых устройств, руководитель фирмы четко уловил перспективные тенденции развития рынка: сокращение доли мобильных телефонов и рост доли сложных цифровых устройств, Дополнительный анализ развития рыночных сегментов дал возможность спрогнозировать более точно, географические и потребительские области максимального спроса на цифровые устройства в будущем.

Переход от анализа рыночных тенденций к анализу имеющихся и в перспективе необходимых конкурентных преимуществ показал следующее: следует сохранять те преимущества, которые позволили обеспечить лидерство на рынке (высокий уровень качества в изготовлении технических устройств и аксессуаров). В тоже время, необходимо форсированно развивать новые конкурентные преимущества: расширенный ассортимент  изделий с эксклюзивными позициями в каждой группе устройств и аксессуаров.

В окончательном варианте стратегическое видение выглядело так: двигаться в направлении развития лидерских позиций на рынке сложных цифровых устройств, ориентируясь в основном на центральные районы и Украину, с преимущественной продажей продукции через крупные дистрибьюторские сети.

Примечательно, что осознанное стратегическое видение позволяет «прорисовать» будущие стратегические цели и стратегии их достижения.

Алгоритм создания стратегического видения:

1. Анализ общих рыночных тенденций.

2. Анализ тенденций в развития отдельных рыночных сегментов.

3. Прогнозирование будущих рыночных возможностей.

4. Ревизия имеющихся и прогнозирование будущих конкурентных преимуществ, необходимых для освоения потенциальных рынков.

5. Окончательное оформление стратегического видения в понятной и доступной форме.

3. Роль стратегического видения в развитии организации

Одна из важнейших функций стратегического видения - обеспечение перспективной мотивации руководителей и сотрудников организации.

Рассмотрим подробнее содержание понятия «перспективная мотивация».

Мотивацию, как систему побуждений к деятельности, можно определять по длительности существования во времени: оперативная мотивация действует не дольше нескольких недель, тактическая - месяцы, перспективная мотивация актуальна в течение нескольких лет. Перспективная мотивация тесно переплетается с сокровенным смыслом профессиональной деятельности человека. Осознание смысла позволяет чувствовать себя социально значимым и необходимым, стремление все более полно и творчески реализовывать свои возможности и способности является самой сутью перспективной мотивации.

Наличие перспективной мотивации у персонала обеспечивает надежную и длительную корпоративную лояльность, активность и инициативность в работе, является залогов свободного добровольного сотрудничества руководителей и подчиненных. Перспективная мотивация - основная и главенствующая среди других видов мотивации, поскольку именно она позволяет настраивать энергетические и духовные ресурсы людей на достижение отдаленных стратегических целей.

Второй важнейшей функцией стратегического видения является возможность определения стратегических целей и стратегий развития организации исходя из понимания общего вектора развития. Конкретизация содержания стратегического видения позволяет перевести общие интенции развития в формат определенных целей, задач и способов действий.

Третья функция стратегического видения связана с возможностью осознания корпоративных ценностей организации. Успешность в движении к общей цели предполагает единые подходы, взгляды, принципы и предпочтения. Корпоративные ценности определяют уникальность корпоративной среды и позволяют людям, работающим в одной организации говорить о себе «МЫ» и «НАША ФИРМА».

Покажем на конкретном примере, как может функционировать стратегическое видение.

Консалтинговая компания «K-S»  видит основное стратегический путь своего развития в том, что бы способствовать все более полному раскрытию инновационного потенциала фирм, которые обращаются за консалтинговыми услугами. Из данного стратегического видения следуют стратегические цели:

1. Развитие оригинальных консалтинговых технологий.

2. Активизация методов управления, позволяющих максимально раскрыть творческие и инновационные возможности сотрудников, работающих в организациях клиентов консалтинговой компании.