Стратегическое управление

 Третью  группу составляют исполнители  – подразделения или целевые  группы, которым было поручено  решение соответствующих стратегических  задач.

 Существуют  три возможных источника информации  о назревающих стратегических  задачах: тенденции изменений  во внешней среде, тенденции  развития внутри самого предприятия  и тенденции изменения его  показателей.

Идеальный подход состоит в том, чтобы оценить  влияние изменений среды на достижение целей фирмы. Однако часто необходимой  информации может и не быть либо может оказаться неясен метод  ее оценки. На практике вместо этого  можно определить последствия каждой тенденции по бальной шкале, присваивая определенных балл на основании экспертной оценки. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.

 Последствия  могут быть положительными (сильные  и слабые стороны фирмы), либо  отрицательными (опасность потерь), либо и теми и другими. Последний  случай свидетельствует о  

некоторой неопределенности оценки или о том, что какие-либо последствия могут  оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых  целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в  достижении прочих целей) для предприятия.

 Для классификации  событий по времени реакции  можно использовать следующие  оценки:

Если фирма  должна немедленно реагировать на события, скорость реакции на такое событие  считают высокой.

Если ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более  того), скорость реакции на это событие  считают средней.

Если по имеющимся оценкам ответную реакцию  можно отложить на неопределенно  долгий срок – до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий, - скорость реакции  на это событие считают низкой.

 Стратегические  задачи, последствия которых оцениваются,  скажем, в +/-3 балла по десяти  бальной шкале, относят к категории  несущественных и исключают из  дальнейшего рассмотрения. 

3) Управление в условиях кризиса

1. Кризис  обычно понимается как "переломный  момент, тяжёлое переходное состояние,  обострение, опасное неустойчивое  положение". Такое понимание слишком  расширительно и для построения  адекватной системы управления  кризисами содержит слишком много  смыслов. В таком понимании  "отсутствие пуговицы на мундире  последнего солдата" также  является кризисом, "кризисом  подсистемы существенно более низкого уровня", рассмотрение которого не должно входить в целеполагание управляющей системы. 

Для целей  рассмотрения мы положим управляющую  и управляемые системы на "две  доски", связанные общей рамкой рассматриваемого универсума (к примеру, для кризисного маркетинга такой  рамкой будет рынок). В заданных рамках управляющая система имеет некоторое целеполагание - цель, вырабатываемую на этапе стратегического планирования.  

Отметим далее, что в число рамочных ограничений  обычно включают требование "самовыживания", то есть сохранения целостности и функциональности управляемой подсистемы. К сожалению, даже это требование может быть снято при рассмотрении управления кризисами. К примеру, если рассматриваемая система представляет собой отряд бойцов на переднем краю обороны, то требование выживания каждого бойца по отдельности или отряда в целом отступает на второй план по сравнению с требование безусловного выполнения поставленной задачи. 

Таким образом, мы имеем возможность определить кризис как состояние ненормального  функционирования управляющей и  управляемой систем в условиях сильного внешнего воздействия (в том числе  это воздействие может проявляться  как неадекватность поставленной цели выбранной организационной структуры). Отметим, что мы потребовали совместной ненормальной работы трех структур: управляющей, управляемой и внешнего мира по отношению  к поставленной цели. В случае если хотя бы одна из трех структур не подвержена проблемам, то мы видим не кризис системы, а либо кризис системы связи (типичная проблема потери контакта между управляющей  и управляемой подсистемами в  условиях отсутствия внешних проблем) или кризис организации. Для рассмотрения кризисов такого вида необходимо перейти  к другому, более низкому, уровню детализации. 

"Нормальным" проявлением ненормального функционирования  является  максимальное напряжение  сил (по Клаузевицу), ненормальным проявлением - отсутствие всякой реакции на кризис, при наличии осознания самого кризиса. Обратившись к примеру с бойцами на передовой, можно вспомнить о случаях, когда бойцы "теряли интерес" к происходившему, и даже в самый разгар боя полностью игнорировали его. 

Данный подход позволяет вычленить четыре существенных типа кризисов: 

1) Первый, наиболее  важный тип -- управляемая и управляющая система находятся в стадии чрезвычайного напряжения сил, так называемый "нормальный кризис". Этот тип кризиса обуславливается недостатком ресурсов и может быть преодолен работой. 

2) Если управляющая  система находится в состоянии  чрезвычайного напряжения сил,  а в управляемой системе не  совершается работа, то имеем  кризис потери управления. К таким  кризисам относятся "кризисы  сложности", когда управляющая  система имеет неадекватную потребностям  управления структуру. 

3) В случае, когда управляющая система не  совершает работы ("не видит  кризиса"), а управляемая система  находится в максимальном напряжении  сил, то такой кризис является "кризисом воли" управляющей  системы. Есть небольшая вероятность  того, что такой кризис может  быть преодолен и сам собой,  на инициативе подчиненных, однако  вероятность эта мала. 

4) Наконец,  когда ни управляемая, ни управляющая  система не совершают работы  на преодоление внешнего воздействия,  которое, однако, делает недостижимой  поставленную перед системой  цель, мы имеем тип кризиса,  иначе называемый "оперативной  воронкой".

В каждом из рассматриваемых случаев управление должно производится с учетом всех привходящих обстоятельств, что означает, в числе прочего, что они заслуживают отдельного рассмотрения. 

Прежде всего, рассмотрим "нормальный" кризис, при котором управляющая и  управляемая система совершают  работу. Управляющее воздействие  при этом неизбежно будет форматировать  пространство решений, что дает принципиальную возможность для системы к  преодолению кризиса за счет тех  или иных действий. Сама постановка задачи в таком варианте порождает "уставные" требования к управлению: "непрерывность, устойчивость, скрытность". 

Понятно, что  в случае кризиса требование абстрактной "эффективности" или "оптимальности" управления теряет всякое подобие смысла. Действительно, подобные критерии оценки всегда подразумевают сравнение  выбранного образа действий с некоторыми другими, лежащими в тех же рамках. Кризисное же рассмотрение вполне может  нарушать любые априорные ограничения. 

Поэтому главным  критерием качества кризисного управления может быть не априорная эффективность, но апостериорная адекватность принятых решений сложности ситуации и  достигнутым результатам. Таким  образом, главное правило при  управлении кризисом первого рода: "управление должно быть". В конце  концов: "скажите же хоть что-нибудь. Хотя бы, "прощайте, ребята!".  

Число же конкретных тактических приемов, которые предложены в многочисленных учебниках и  наставлениях для преодоления кризиса  такого типа, сравнительно невелико. Формально  мы можем разделить их на две большие  группы: "преодоление силы прямым действием" и "выход в надсистему" (второй пункт называют иначе "непрямым действием"). 

Простейшие  методы прямого действия - выделение  дополнительных ресурсов управляемой  подсистеме в виде людей, денег или  дополнительного рабочего времени, повышение морального духа коллектива и изменение самой структуры (простраивание адекватной структуры адекватной угрозе). Отметим, что прямое действие имеет большое достоинство: оно сохраняет саму структуру управления в неизменности. То есть при таких действиях можно полагаться на заранее заготовленные схемы и приемы. 

Проблема  прямого действия заключена в  его простоте: предлагаемые действия просты и понятны, но вот только очень  ресурсоемки. Обычная ситуация выглядит так: кризис преодолен, но с серьезными потерями на этапе кризиса. А ведь кризис это не только проблемы, но и  новые возможности, которые теряются в таком развитии. 

Альтернативой прямому воздействию являются "непрямые действия", то есть действия имманентные  именно внерамочной природе кризисного управления. Непрямые действия это именно выход за установленные системой рамки и использование полученного преимущества для достижения поставленной цели. Именно эта особенность непрямых действий и позволяет нам рекомендовать такой образ действий для преодоления кризиса как более адекватный самой его природе. 

Суть непрямых действий заключается именно в том, что среди множества вариантов  действий всегда есть очевидный ряд  вариантов, которые "закрыты" в  силу некоторых обстоятельств. Скажем, господствующая мода или исторически  сложившиеся пережитки, традиционные заблуждения и, наконец, "обыденное  мировоззрение", следует отнести  к рамочным ограничениям, которые  должно опускать при кризисном управлении. 

Простейшей  формой непрямых действий являются действия, направленные на достижение внезапности, на использовании в свою пользу течения  времени. Темповая игра - выиграв "день" можно рассчитывать разменять его  с пользой в решающий момент. Так  что непрямые действия можно еще  охарактеризовать как "своевременные  действия", реализовав во времени  требование к адекватности стратегии. 

Второй  тип кризиса значительно более неприятен. Ситуация, когда управляющее воздействие попросту "не доходит" до системы, представляет собой крайне тяжелую позицию, поиск решения в которой крайне затруднен именно самим фактором потери управления. 

Тем не менее, и в этой ситуации существуют алгоритмы  действия, адекватные поставленной задачи. Все они относятся к категории "размена достигнутых результатов  на тактический успех". Попросту систему следует вернуть в  такое "прошлое" состояние, в котором  управление еще имело место быть и после этого попытаться избежать кризиса "из прошлого". Это есть формальное использование "первичного упрощения" системы для преодоления  кризиса, использование запасенной в системе работы. 

Типичным  примером такого управления являет привлечение  внешней команды управленцев, которые, не будучи вовлеченными в структуру  системы, оказываются в далеком "прошлом", когда никакой системы еще  не было, но обладают всей полнотой полномочий для изменения будущего. 

К сожалению, такой образ действия зачастую оборачивается  обратной стороной: вместо преодоленного  кризиса мы всего лишь получаем отложенный кризис, причем в более невыгодной ситуации (поскольку на движение в  прошлое ушли ресурсы). То есть первичное  упрощение можно считать одной  из форм "стратегии поражения", но отнюдь не конструктивной стратегией. 

Есть ли возможность в условиях отсутствия механизмов управления, тем не менее, добиться результата? 

Военная история  учит нас, что управление никогда  не теряется сразу на все 100%.

Даже когда  противник полностью окружает армию, и все линии связи отказываются работать, у командира остаются какие-то люди в подчинении и, если только на это хватит воли, при помощи даже малой силы он сможет преодолеть кризис, пока еще сохраняются очаги сопротивления. Обратим внимание на то, что отличие  между вторым и четвертым типами кризиса заключено как раз  в том, что второй тип кризиса  подразумевает наличие в управляемой  системе сил для его преодоления. 

Таким образом, в случае потери управления сохраняется  возможность для "странной" стратегии, заключенной в номинальном уничтожении  старой управляемой системы (управляющий  орган перестает рассматривать  эту систему как сущность, что  открывает новые возможности  для действий), и создании ряда новых  структур-систем, объединенных единым целеполаганием и ничем более.