Непосредственным  следствием второй гипотезы является то, что финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке, намного  выше, чем у товаров, присутствующих на стагнирующих рынках. В тех случаях, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      4.2.Построение матрицы БКГ для продукции фирмы «Фарма-мебель»

      Таблица 1.

Основные  данные для построения матрицы БКГ 

      Для построения матрицы БКГ расчетные  данные представим в таблице 2. 

      Таблица 2

Расчетные данные для построения матрицы БКГ

Матрица БКГ представлена на рисунке 1.

      Рис.1.Матрица  БКГ 
 

4.3.Портфельная стратегия фирмы 

      Анализируя  матрицу БКГ можно сделать  следующие выводы.

      Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» (товар 2) - сохранение лидерства и сохранение конкурентных позиций, при замедлении темпов роста рынка товар 2 перейдет в группу товаров «дойная корова», при этом относительная доля рынка останется высокой; для « собак » можно предложить следующую стратегию – для товаров 4 и 5 можно отыскать возможности для дифференциации и завоевать с их помощью сильную позицию в какой-нибудь рыночной нише, продукт можно использовать как объект агрессивной ценовой политики против очень крупного конкурента, поскольку для него реакция на изменения будет стоить очень больших денег, а вот для товара 9 необходим уход с рынка; для группы «трудный ребенок» следующая стратегия – для всей группы обязательным является увеличение относительной доли рынка, для этого необходимо инвестирование и селективное развитие, эти товары уже имеют точку опоры на растущем рынке, но если их рыночную долю нельзя увеличить, они превратятся в «собак», для завоевания их доли на рынке необходимо затратить определенные ресурсы, что требует смелости от руководства, потому что товары не имеют больших продаж, в конечном итоге продукты можно продать фирме, у которой имеется лучшая позиция для их размещения на рынке; для «дойных коров» (товар 3) - получение максимальной прибыли. Товар, обладающий высокой долей на рынке с низким ростом, является прибыльным и служит источником наличных денег. Прибыль от реализации этого товара может быть использована для поддержки других товаров, находящихся в фазе развития. Стратегия должна состоять в том, чтобы управлять достаточно консервативно и умеренно, но при этом хорошо защищаться от действий конкурентов.

      Положение в матрице позволяет оценить  денежные потребности и потенциал  рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка.

      По  распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. В идеале он должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.

      По  результатам диагноза фирма может  сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:

      разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;

      оценить потенциал имеющегося портфеля в  терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;

      проанализировать  стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;

      определить  необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения  показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

      Стратегическое  управление представляет собой по существу способ управления, используемый в условиях появления новых более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки. Многие из этих задач являются оригинальными, а поэтому имеющийся опыт не может быть использован для их решения. Эти задачи отличаются большим числом переменных, сложным характером их зависимости, сложным характером их зависимостей, наличием случайных факторов, а также временным ограничением. Уже сейчас, по некоторым данным, удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленческих задач, решаемых в организации, и количество их будет увеличиваться. В этих задачах преобладают качественные (неформализуемые) характеристики, поэтому они могут быть решены с помощью дополнительной информации, получаемой непосредственно от человека и базирующейся на его профессиональных знаниях и интуиции. Необходимость более масштабного учета факторов, влияющих на деятельность организации, изменило традиционный подход к управлению. Важным элементом нового подхода к управлению организацией стала методология стратегического менеджмента.

      Стратегический  менеджмент наиболее приближен к  практической деятельности и призван  реализовать достижения других наук. Поэтому уровень развития стратегического  управления зависит, во-первых, от уровня достижений и разработанности других сфер знаний и, во-вторых, от требований практики, определенных функционированием самой организации. С другой стороны, стратегическое управление может ускорить развитие других наук, способствовать появлению новых методов и инструментов исследования. В частности, под его влиянием развивается такая область знаний, как менеджмент и принятие решений в условиях слабо структурированных задач и неструктурированных задач управления. 

Список  использованной литературы 

1. Акимова Г.З.Стратегическое управление: Учеб. Пособие/Г.З.Акимова.-Белгород:Издательство БГТУ им.В.Г.Шухова,2005.-154с.
2. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. – 297с.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.:
4. ЮНИТИ, 1997.342с.
5. Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента. 3-е изд. М.: ЗАО «Журнал
6. «Эксперт», 1998.-239с.
7. Виханский О.С, Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Гардарика,
8. 1998.-321с.
9. Волкоганова О.Д.,Зуб А.Т.Стратегический менеджмент:Учебник.-М.:Форум: ИНФРА-М,2004.-256с.
10. Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №2.
11. Панов А.И.Стратегический менеджмент:Учеб. пособ. для вузов.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2002.-240с.
12. Табурчак П.П.,Дорошенко Ю.А.Стратегический менеджмент: Учеб.пособ для вузов.-СП.б.:Химиздат,2005.-265с.
13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998.-368с.
14. Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент:Учебник.-7-е изд.,и доп.М.:Дело,2005.-488с.
15. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997.-265с.