Стратегическое управление

        Таблица 3.1.

Функции и задачи службы маркетинга

 

      Эффективность маркетинга будет высокой при  соблюдении научных подходов и принципов  менеджмента. 

3.3.Стратегический  контроллинг 

      В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и  применение концепции контроллинга.

      Стратегический  контроллинг является развитием  функции контроля в направлении  его соединения с другими функциями и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

      Стратегический  контроллинг - это подсистема стратегического  менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

      Главное в стратегическом контроллинге –  координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы.

      Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

      все категории бизнес-процессов и их затраты;

      центры  ответственности предприятия;

      системы планирования и бюджетирования, формируемые  на основе центров ответственности  предприятия;

      система управленческого учета, построенная  на основе центров ответственности  и их бюджетов;

      система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

      информационные  потоки (документооборот), позволяющий  оперативно фиксировать текущее  состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

      мониторинг  и анализ результатов финансово-хозяйственной  деятельности предприятия;

      выявление причин отклонений и формирование управляющих  воздействий в рамках центров  ответственности.

      Основная  цель контроллинга - ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей.

      Стратегический  контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного  устойчивого преимущества перед  конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

      анализ  внешней и внутренней среды;

      анализ  конкуренции;

      анализ  ключевых факторов успеха;

      формирование  портфеля стратегий;

      анализ  стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

      анализ  цепочки ценностей;

      анализ  стратегического позиционирования;

      анализ  затратообразующих факторов.

      Стратегический  контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми  величинами являются такие показатели , как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

      Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического  управления, которые использует стратегический контроллинг:

      Матричные аналитические инструменты.

      Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами.

      Принципы  управления спросом и предложением.

      Принципы  финансовой оценки стратегических планов.

      Сценарный анализ.

      Функционально-стоимостной анализ.

      Стратегическое  управление затратами.

      Стратегический  контроллинг не ограничен определенным моментом и не ограничен временным  промежутком, то есть он имеет неограниченный временной горизонт, долгосрочную перспективу. Содержанием стратегического контроллинга является стратегическое планирование, стратегический контроль и стратегическое информационное обеспечение с ориентацией на потенциал и предвидение. Стратегический контроллинг ориентирован на отдельные события и организуется как постоянный, непрерывный процесс.

 

Глава №4

Матрица "Бостонской консультационной группы" 

      4.1 Концепция матрицы

      Матрица Бостонской Консультационной Группы позволяет  компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

      В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения  на рынке, тем ниже относительные  издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении  позиции при заключении сделок.

      Матрица БКГ разработана американской консультативной фирмой. Бостонская консультативная группа предложила использовать ее для определения стратегии развития компании. Матрица двухмерная. По вертикали откладывают темпы роста рынка (ТРР), а по горизонтали откладывается относительная доля рынка (ОДР). ОДР рассчитывается по формуле:  

        

      где, СХП – стратегическое хозяйственное  подразделение.

      Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (рис. 1).

      "Звезда" занимает лидирующее положение  в развивающейся отрасли. Основная  цель - поддержать отличительное  преимущество фирмы в условиях  растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но  требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большого объема рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

      "Дойная  корова" занимает лидирующее положение  в относительно зрелой или  сокращающейся отрасли. Это подразделение  обычно имеет преданных приверженцев  из числа потребителей, и конкурентам  их сложно переманить. Поскольку  сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратеги ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

      "Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

      "Собака" - это подразделение с ограниченным  объемом сбыта в зрелой или  сокращающейся отрасли. Несмотря  на достаточно длительное присутствие  на рынке, ему не удалось  привлечь к себе достаточное  количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Низкая  Высокая 

      Относительная доля рынка

        

      Анализ  по методу БКГ исходит из двух фундаментальных  посылок: относительно эффектов опыта  и жизненного цикла товара. Эти  посылки можно описать следующим  образом.

      В результате действия эффекта опыта существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам. Из этой первой гипотезы следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.

      Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании. Таким образом, мы обращаемся к модели ЖЦТ, чтобы подчеркнуть целесообразность наличия сбалансированного набора товаров, распределенных по различным фазам жизненного цикла.