Стратегическое управление

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 

ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 

Кафедра экономики, производственного  менеджмента и  организации машиностроительного  производства 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

По  дисциплине: «Стратегическое управление»

     Вариант 4 

     Выполнил:

Студент группы

ЭК-061

Долниковская  А. Н.

                       Проверил:

           Шмырева М. Б. 

     Воронеж 2010

 

Задание по контрольной работе

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

     Лист замечаний  руководителя. 
Содержание.

Введение…………………………………………………………………………...5

1. Проблемы стратегического   управления……………………………………...7

2. Понятие и  преимущества диверсификации………………………………....10

3. Стадии выполнения  стратегии……………………………………………….13

Контрольное задание  № 1. Формулирование миссии организации и построение дерева целей……………………….16

Контрольное задание  № 2. Анализ внешней среды предприятия. Проведение PEST – анализа…………………………………………….21

Контрольное задание  № 3. Анализ внутренней среды предприятия. Построение цепочки ценностей Портера…...31

Контрольное задание  №4. Формирование матрицы SWOT – анализа………………………………………………………………………..35

Контрольное задание  № 5. Разработка продуктовой стратегии предприятия…………………………………………………………………39

Заключение……………………………………………………………….………45

Список литературы………………………………………………………………47

 

       Введение.

      Стратегическое  управление организацией для российской экономики — новое, непривычное направление. Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и экономических преобразований, результатом которых стал переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.

      До  перехода на рыночную экономику в  определенных организациях и предприятиях применялись современные по тому времени системы целевого управления (комплексные системы управления качеством продукции и др.), в  рамках которых осуществлялось оперативное управление различными видами и областями деятельности. Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороны отраслевых министерств. Однако, став самостоятельными, хозяйствующие субъекты оказались вне стратегического управления.

      Стратегическое  управление — это подсистема менеджмента  организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

      Стратегическое  управление призвано расширить горизонты  предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции организации на те изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.

      Формирование  стратегии – это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации и путей их достижения.

      Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

      Оказаться без стратегического управления — значит, подвергнуть риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы, обречь лишь на краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

      Практика  показывает, что те организации, которые  осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

 

     1. Проблемы стратегического управления.

     Компании  обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следовать семи простым правилам, возможно, добиться гораздо лучших результатов. 
Так, руководство одной крупной компании-производителя потратило несколько месяцев на разработку новой стратегии для своего европейского подразделения. За предыдущие пять лет на рынок вышли шесть новых конкурентов, каждый из которых использовал самую последнюю и производительную технологию, а также снижал цены с целью завоевания доли рынка. Результаты работы европейского подразделения, некогда одного из лучших в компании, ухудшились до такой степени, что серьезно обсуждалась идея его продажи.  
Чтобы развернуть ситуацию, руководство подразделения рекомендовало совершенно новую "стратегию решений", которая использовала бы существующую базу бизнеса для ускорения роста на рынке постпродажных услуг и финансирования оборудования. Финансовый прогноз был крайне благоприятен - стратегия обещала обеспечить самые высокие в данной отрасли прибыль и рост. Находясь под впечатлением, руководство быстро одобрило план, согласившись предоставить подразделению все ресурсы, которые были необходимы для воплощения замысла в реальность.  
Однако в итоге результаты работы подразделения и близко не напоминали прогнозы. Рентабельность инвестиций, хотя и выросла, остается ниже стоимости капитала для компании. Ожидаемые от обслуживания и финансирования доходы и прибыль не материализовались, а бизнес по всем показателям отстает от основных конкурентов.  
На совещании, посвященном анализу результатов реализации стратегии, руководитель подразделения осталась непреклонной и была намерена продолжать. Она заявила: "Все дело в реализации. Стратегия, которой мы придерживаемся, верна. Мы просто не может достичь заданных показателей. Все, что нам нужно, это лучше работать".  
Гендиректор материнской компании был не столь уверен. Он размышлял: могут ли плохие результаты быть связаны скорее с ошибочной стратегией, а не ее реализацией? И что важнее, что ему следует сделать, чтобы улучшить результаты работы подразделения? Должен ли он поступить, как советует начальник подразделения, и продолжать придерживаться выбранного курса, фокусируясь больше на реализации? Или он должен изучить другие варианты стратегии? Если проблема в реализации, что сделать для ее улучшения? Или просто сократить издержки и продать бизнес? Он ушел со встречи, будучи расстроенным и не уверенным, что бизнес когда-либо принесет результаты, обещанные менеджментом в стратегическом плане.  
Похожих историй очень много, потому что несмотря на огромное количество времени и энергии, которые тратится в большинстве компаний на разработку стратегии, результаты более чем скромные. Исследования показывают, что обычно компании реализуют финансовый потенциал своих стратегий в среднем на 63%. Что еще хуже, причины этого разрыва между стратегией и результатами почти не известны руководству. Затем лидеры компаний в попытке поправить ситуацию нажимают не на те кнопки, настаивая на лучшей реализации, хотя на самом деле им нужна лучшая стратегия, или меняют направление движения, когда на самом деле им стоит сосредоточиться на реализации. Результат: потраченные энергия и время и постоянно низкие результаты.  
Но исследования также показывают, что целая группа компаний смогла сократить этот разрыв через улучшение и планирования, и реализации. Эти компании, среди которых в том числе Barclays, Cisco Systems, Dow Chemical, 3M и Roche, разработали реалистичные планы, которые твердо опирались на базовую экономику их рынков, а затем использовали эти планы для лучшей реализации стратегии. Их дисциплинированные процессы планирования и реализации снизили вероятность неудачи. А если не все они добьются запланированных показателей, то эти процессы помогут им обнаружить причины неудачи и внести соответствующие коррективы. И хотя методы этих компаний значительно различаются: от уникальных форм планирования до интегрированного процесса использования ресурсов, такими методами может воспользоваться любой бизнес.

     Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для большинства компаний будет рост ключевых показателей и эффективности на 60% - 100%. Но это еще не все. Компании, создавшие крепкие связи между своими стратегиями, планами и результатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, по мере того, как они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компаний становятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры, выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов.  
В конце концов, возникает культура постоянно превышения запланированных результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях. В результате - рост стоимости акций. Репутация компании среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию, а она привлекает очередные таланты. Короче говоря, сокращение разрыва является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффект на способности организации, стратегию и конкурентоспособность.

 

    

    2. Понятие и преимущества диверсификации.

     Диверсификация  деятельности - переход от односторонней, часто базирующейся на лишь на одном  продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с  широкой номенклатурой выпускаемой  продукции.

     Имеется мало оснований утверждать, о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

     Условием  повышения эффективности при  диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.

     В случаях когда ключевые компетенции  могут быть широко использованы при  производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает  новые возможности в сфере  НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

     Аналогичное положение наблюдается в области  рекламы. Существует эмпирически установленная  связь между затратами на рекламу  и объемом продаж. С ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем круто идет вверх и, наконец, опять переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете на единицу затрат у мелких предприятий значительно ниже, чем у крупных конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам.

     Преимущества  диверсифицированного предприятия  заключаются так же в возможности  объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

     Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией  на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска.

     Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях  жизненного цикла отрасли, т.к. при  благоприятных обстоятельствах  она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности.