Стратегическое управление на предприятии

    Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятие решений, которое облегчает достижение стратегических целей.

    Процедуры по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в ситуациях, имеющих тенденцию к частному повторению.

    Правило отличается от процедуры тем, что оно рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.

    Задача  реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического  менеджмента. Оно относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных  подразделениях организации.

    В процессе оценки результатов можно  выделить три этапа:

1. Определение системы показателей результативности (он непосредственно связан со стратегическими целями и задачами организации, которые являются по сути количественными и качественными критериями, используемые в процессе оценки)
2. Изменение достигнутого и сравнение с желаемым;
3. Принятие необходимых корректирующих действий. Данный этап является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента как непрерывного процесса управления

1.2. Порядок разработки  и реализации стратегии  развития предприятия

Чтобы разработать порядок реализации стратегии развития предприятия, необходимо учитывать структуру стратегического  управления: 

1. Анализ среды

Анализ внешней среды                                 Анализ внутренней среды

Макроокружения        непосредственного окружения

2.определение миссии и цели                                3.выбор стратегии 

4.выполнение стратегии 

5.оценка  и контроль

выполнения  стратегии 

Рис. 2.Структура стратегического управления 

1.Анализ  среды (ретроспективный анализ) обычно считают исходным процессом СУ. Это база для определения миссии и целей, а также для выработки стратегии поведения, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение  внешней и внутренней среды.

1) Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого  организация:

1. оценивает изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности;
2. определяет, какие изменения представляют угрозу для организации; определяет, какие изменения предоставляют возможности для  развития организации.

 Другими  словами, анализ внешней среды  служит инструментом, при помощи  которого разработчики стратегии  контролируют внешние по отношению  к организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.

Анализ  внешней среды подразделяется на анализ макроокружения и анализа  непосредственного окружения.

Анализ  макроокружения включает в себя изучение следующих компонентов:

1. Состояние экономики;
2. Правовое регулирование и управление;
3. Политические процессы;

4. Природная среда и ресурсы;

5. Социально- культурная сфера общества;

6. Научно- технические развитие общества (естественно считать, что каждое предприятие ставит своей целью получить наибольший полезный эффект в рамках тех ограничительных условий, в которых оно находится. При этом, добиваясь удовлетворения своих потребностей, как правило, наиболее приоритетных и поэтому имеющих наибольший вес для достижения максимально полезного эффекта, оно формирует свой спрос на рынках соответствующих благ, имея в виду заплатить разумную цену)

7. инфраструктура рынка.

Непосредственное  окружение:

1. покупатели;
2. поставщики
3. конкуренты
4. рынок труда

2) Анализ  внутренней среды - это процесс, при помощи которого осуществляется оценка функциональных областей организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Таким образом, определяется, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Внутренняя  среда анализируется по следующим направлениям:

1. кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы;

1.1.какова  компетентность и подготовка  высшего руководства организации;

1.2.эффективно  ли используются подготовка и  повышение квалификации руководящих  кадров.

2. организация управления (структура управления);
3. производство, включающее организационные, оперативные, научно- технологические характеристики, научные исследования и разработки;

3.1.может  ли предприятие производить свои  ТУ с меньшими                издержками по сравнению с конкурентами?

3.2.каково  оборудование предприятия?

3.3. может ли организация обслуживать  те рынки, которые не может         обслуживать ее конкуренты.

4. финансы организации (БУ);
1. выявление имеющихся и потенциальных слабостей;
2. методы финансовой ревизии
5. маркетинг;

5.1.доля  рынка и конкурентоспособность;

5.2.разнообразие  и качество ассортимента;

5.3.рыночная  демография (потребители);

5.4.рыночные  исследования и разработки;

5.5.предпродажное  и послепродажное обслуживание  потребителей;

5.6.сбыт, реклама и продвижение товара;

5.7.прибыль;

6. организационная культура (имидж).

6.1. как бы вы охарактеризовали  тип сотрудников, работающих в  настоящее время в организации,  что от них потребуется в  будущем?

2.Определение  миссии и цели

Определение миссии и цели можно разделить на три составляющие:

1. определение миссии предприятия, которое выражает смысл ее существования и предназначения;
2. определение долгосрочных целей;
3. определение краткосрочных целей и выбор стратегии поведения;

3.Анализ и выбор стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет,  как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

4.Выполение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит к достижению поставленной цели.

5. Оценка и контроль выполнения стратегии. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение цели и самими целями.

Основные  задачи любого контроля следующие:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
3. выяснение причин отклонений, если таковые скрываются в результате проведенной оценки;
4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти  задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ технико-экономических  данных 

        Санаторий-профилакторий ООО «КРиП» введены в эксплуатацию в 1970-1980 годах для оздоровления нефтяников, расположены в красивейших уголках Башкортостана.    Имеют хорошо оборудованные корпуса, лечебные кабинеты, высококвалифицированный персонал. Достаточно обширна их лечебная специализация - заболевания опорно-двигательного аппарата, органов дыхания, пищеварения, нервной системы и др

          В лечении используются имеющиеся в самом санаторий уникальные природные лечебные факторы: йодобромный и сероводородные источники,лечебная грязь, лечебно-столовая минеральная вода .

          К услугам отдыхающих самые передовые достижения курортологии и восстановительной медицины, современное оборудование. Работают физиотерапевтические кабинеты, кабинеты иглорефлексотерапии и внутритканевой стимуляции, лазеротерапии, гинекологии; ингалятории и фитобары.

         Проводится вытяжение позвоночника, магнитотерапия, используются лечебные ванны и души. Работают сауны,  тренажерные залы.                          Высокую эффективность лечения обеспечивают натуральная сероводородная и йодобромная лечебно-минеральная вода, лечебная грязь, плавательный бассейн, заполненной йодобромной лечебно-минеральной водой и многие другие кабинеты.

2.1 Анализ среды 

         Башнефть» создана в 1946 на базе «Башнефтехимкомбината». В 1975 переименована в Производственное объединение «Башнефть», с 1995 — ОАО. Компания ведёт добычу нефти на территории Башкирии, Татарстана, Оренбургской области из месторождений Урало-Поволжской нефтегазоносной провинции, большинство из которых находятся в фазе падающей добычи. Качество нефтяных запасов компании невелико: месторождения характеризуются высокой степенью истощённости (около 85 %), обводнённости (до 90 %) и повышенным содержанием серы (2 % и выше). Также компания добывает нефть на четырёх лицензионных участках в Ханты-Мансийском автономном округе. Общие доказанные запасы компании оцениваются в 300—340 млн т.

          Свыше 60 % добываемых объёмов нефти «Башнефть» поставлял на нефтеперерабатывающие предприятия Башкирии (Уфимский НПЗ, «Салаватнефтеоргсинтез»)

         Компания   имеет мощную социальную  сферу.  В ОАО "АНК "Башнефть", особое внимание уделяется укреплению  здоровья своих работников.  В компании функционируют 7 санаториев- профилакториев, которые оснащены современным медицинским оборудованием.

   Учетная политика Открытого акционерного  общества «Акционерная нефтяная  компания «Башнефть» (далее по  тексту - ОАО «АНК «Башнефть» или  «Компания») разработана в соответствии с действующим  законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан.

      Для определенных Учетной политикой  целей в структуру учета входят следующие подразделения:

      Представительство ОАО «АНК «Башнефть» в городе Москве;

      Филиалы Компании:  «Башнефть-Уфа», «Башнефть-Янаул», «Башнефть-Ишимбай», «Башминералресурс»;

      Производственные  имущественные комплексы (сокращенно – ПИК): Производственно-технологическое  управление связи; Нефтекамский завод  нефтепромыслового оборудования; Октябрьский завод нефтепромыслового оборудования;

   Хозяйственные имущественные комплексы  (сокращенно – ХИК): Соцкультсервис; Комплекс реабилитации и профилактики.

     ПИК (ХИК) являются имущественными единицами  Компании, в состав которых включаются здания, сооружения, оборудование, транспорт, инвентарь, сырье, продукция, права требования, долги и другое имущество и имущественные права ОАО «АНК «Башнефть».