Стратегическое управление на практике

  •  Второй элемент — способность  выявить необходимость изменений  в фирме. Интенсивность изменений  на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

    —  Готовности работников аппарата  управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

    — Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

  •  Третий элемент — способность  разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии —  интеллектуальный, творческий процесс  поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит  способность руководителей и  специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

  •  Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического  планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ)

  •  Пятый элемент — способность  воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью  работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные  планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию. 

    3 Стратегическое управление на практике

  3.1 Положительные и  отрицательные стороны  стратегического  планирования

  Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени  обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

  Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

  В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением¹⁵. 

  Особенности стратегического планирования:

  •   должно дополняться текущим;

  •  стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

  •  годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

  •  большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

  Наряду  с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его  применения, лишают его универсальности  в решении любых хозяйственных  задач.

  Недостатки  и ограниченные возможности стратегического  планирования:

  1. Стратегическое планирование не  дает и не может дать в  силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что  оно может дать — качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в  будущем, какую позицию может  и должна занимать на рынке  и в бизнесе, чтобы ответить  на главный вопрос — выживет  или нет фирма в конкурентной борьбе.

  2. Стратегическое планирование не  имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

  3. Процесс стратегического планирования  для своего осуществления требует  значительных затрат ресурсов  и времени по сравнению с  традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

  4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как  правило, гораздо серьезнее, чем  в традиционном, перспективном. Особенно  трагическими бывают последствия  неверного прогноза для предприятий,  осуществляющих безальтернативную  хозяйственную деятельность. Высокая  степень риска в перспективном  планировании может быть объяснена  теми областями производственно-хозяйственной  деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

  5. Стратегическое планирование должно  быть дополнено механизмами реализации  стратегического плана, т.е. эффект  может дать не планирование, а  стратегическое управление, ядром  которого является стратегическое  планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств¹⁶.

  3.2 Примеры успешного  стратегического  планирования

  АО  «Большевик» действует на одном  из наиболее конкурентных российских рынков – рынке кондитерских изделий. После либерализации внешней торговли в 1992г. этот рынок был вначале практически полностью захвачен иностранными фирмами, и российские кондитерские изделия почти исчезли с прилавков магазинов. Это относится и к АО «Большевик», хотя оно в СССР считалось одним из лучших и его продукция пользовалась большим признанием у покупателей и продавалась всегда хорошо. Тем не менее объем продаж у этой фирмы в период с 1990 до 1996г. снизился вдвое. Спад составлял в среднем 14% в год.

  С 1994г. контрольный пакет акций  компании принадлежит фирме «Данон». Ее владельцы сменили менеджера предприятия и поставили перед ним задачу вывода предприятия из кризиса. Решая эту задачу, руководство АО разработало стратегию реструктуризации и восстановления конкурентоспособности. Центральными элементами этой стратегии стали:

• создание коммерческого отдела;
• создания отдела маркетинга;
• упор на качество продукции;
• рационализация ассортимента в соответствии со спросом.

  При этом основной упор был сделан на то, что торговая марка «Большевик» хорошо известна и любима покупателями. Именно на это была нацелена вся рекламная стратегия, построенная на слогане «Вкус, знакомый с детства». В сочетании с мероприятиями по изменению ассортимента и улучшению упаковки это дало хороший эффект, и в настоящее время объемы продаж у АО «Большевик» начали расти.

  Может показаться, что самыми надежными  стратегиями обеспечения конкурентоспособности  являются А2 и Б2. Однако для выживания  в условиях конкурентного рынка вполне пригодны и стратегии А1, и Б1. Об этом свидетельствуют пример ЗАО «Электролуч».

  В состав ЗАО «Электролуч» входят московский завод «Электросвет». Специальное  конструкторское бюро, инженерный центр  в г. Гагарине. Все акции распределены между работниками предприятия. Уставной капитал – 18 млн. руб. До 1991г. рентабельность составляла 28-30%

  Основой стратегии ЗАО «Электролуч» стали:

  1. Ориентация не на увеличение  цен, а на уменьшение рентабельности;

  2. Проведение конструкторских разработок  новых моделей на деньги, полученные  для конверсии, что позволяет  поддерживать высокое качество  продукции;

  3. Проникновение на новый рынок:  оснащение аэропортов светотехникой (совместно с другими компаниями);

  4. Создание специальной группы  для поиска заказчиков и работы  с ними; переход на индивидуальные заказы;

  5. Участие предприятия во всех  выставках, издание и рассылка  каталогов;

  6. «Прижимость» в оплате труда;

  7. Ориентация на товары народного  потребления;

  8. Расширение круга потребителей; основная задача – сбыт продукции,  поиск выгодных партнеров;

  9. Показ изделий в собственных  демонстрационных залах, реконструкция уже заканчивается.

  Таким образом, основой своей стратегии  конкуренции на российском рынке  электротехники, в том числе бытовых  светотехнических приборов ЗАО «Электролуч» явно выбрало стратегию Б1 – «Фокусировка на издержках», но при этом пытается постепенно расширить диапазон конкуренции и перейти к стратегии А1 «Лидерство в издержках». Эта стратегия конкуренции дает неплохой результат – за 5 лет с 1991 по1996гг. на заводе не было сокращения персонала, имущество не распродавалось, выпуск не падал больше, чем на 12%, не смотря на то, что износ оборудования уже в 1991г. составлял 70%¹⁷.

  Хорошим примером стратегического планирования может послужить компания Sony¹⁸, 1950-е годы.

  Основной  смысл:

  Испытывать  восторг от создания инноваций и  применения технологий для блага  и удовольствия обычных людей.

  BHAG (большая цель на 25-лет):

  Стать компанией, изменившей представление  о японских товарах как о товарах  низкого качества.

  Ключевые  ценности:

  Поднятие  национальной японской культуры и статуса.

  Быть  первым - не следовать за другими, но делать невозможное.

  Уважать и поддерживать личные способности  и творчество.

  Видение:

  Мы  создадим продукты, которые будут  распространены по всему миру. Мы будем  первой японской компанией, которая  широко проникнет на американский рынок. Мы будем успешны в применении инноваций, с которыми не справляются американцы - например, с транзисторными приемниками. Через 50 лет наше имя будет известно по всему миру. Оно будет ассоциироваться с инновациями и качеством. «Сделано в Японии» - будет означать превосходное качество.