Стратегическое управление на практике

  1) Инвестиционная компания,

  Мы  готовы инвестировать капитал в  любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.

  2) Мини-завод по переработке молока,

  Наша  цель – обеспечить решение проблем  сбыта молока фермерам, частникам, стимулировать  создание и развитие фермерских и  частных хозяйств.

  Наша  цель – обеспечение населения  качественной, разнообразной по ассортименту, доступной по цене продукцией.

  Значение  миссии для деятельности предприятия  особое. Оно заключается в том, что миссия:

  • является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач;

  • помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

  • обеспечивает понимание и поддержку  среди внешних участников организации (социального окружения). При определении миссии должен быть определен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

  По  своему существу стратегия есть набор  правил для принятия решений¹¹, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

  1. Правила, используемые при оценке  результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

  2. Правила, по которым складываются  отношения фирмы с ее внешней  средой, определяющие: какие виды  продукции и технологии она  будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

  3. Правила, по которым устанавливаются  отношения и процедуры внутри  организации. Их нередко называют  организационной концепцией.

  4. Правила, по которым фирма ведет  свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными  приемами.

  Стратегии имеют несколько отличительных  черт.

  1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

  2. Сформулированная стратегия должна  быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

  3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

  4. В ходе формулирования стратегии  нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

  5. Как только в процессе поиска  открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

  6. Поскольку для отбора проектов  применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

  7. Наконец, стратегия и ориентиры  взаимозаменяемы как в отдельные  моменты, так и на различных  уровнях организации. Некоторые  параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент  будут служить фирме ориентирами,  а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

  Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен¹² рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

  2.2 Соотношение стратегического  и долгосрочного  планирования

  Стратегическое  планирование, пришедшее на смену  долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие – в  трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

  В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее  станет лучше прошлого и что его  можно изучать, проецируя сложившиеся  тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу  перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

  Еще одно отличие состоит в том, что  стратегия – это не индикатор  времени, а направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

  Планирование  стратегии устанавливает общие  направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

  Основной  принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана  и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

  2.3 Процесс стратегического  планирования

  На  рис. 1 представлена принципиальная схема  процесса стратегического планирования.

  Стратегическое  планирование можно рассматривать  как динамическую совокупность шести  взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого  процесса на остальные. 

    1  2                                 3            4 
 

  

  

  

          5                           6    7                         8 

    
 
 

                Рис. 1 Структура стратегического  планирования

  Процесс стратегического планирования включает:

  •  определение миссии предприятия, организации;

  •  формулирование целей и задач  функционирования предприятия, организации;

  •  оценку и анализ внешней среды;

  •  оценку и анализ внутренней структуры;

  •  разработку и анализ стратегических альтернатив;

  •  выбор стратегии.

  Процесс стратегического управления (кроме  стратегического планирования) включает также:

  •  реализацию стратегии;

  •  оценку и контроль выполнения стратегии.

  Как видно из рис. 1, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического  управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений¹³. 

  Основные  компоненты стратегического планирования:

   1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

  2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

        •  количественные цели;

        •  качественные цели;

        •  стратегические цели;

        •  тактические  цели и т.д.

        Цели для нижележащих  уровней фирмы рассматриваются  как задачи.

  3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

  Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

  •  получение ресурсов из внешней среды (вход);

  •  превращение ресурсов в продукт (преобразование);

  • передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный  рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

  Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:

  •  макроокружения;

  •  непосредственного окружения;

  •  внутренней среды организации.

  Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

  Анализ  макроокружения включает изучение влияния  экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

  Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

  Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.