Стратегическое планирование

Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей.

Исследование осуществляется в три этапа, которые предполагают:

• выявление действующих и потенциальных конкурентов;

• анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;

• определение сильных и слабых сторон конкурентов.

По классификации П. Дойля группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции. Усилия группы дифференцирования направлены на удовлетворение в наибольшей степени запросов потребителей по основным параметрам продукции.

Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сегментах, где конкуренты стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность. Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организацией, и стать прямыми конкурентами.

Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов.

Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй — ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

3. 2 Характеристика типовых конкурентных стратегий

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек — цепочек ценностей

1. Стратегия низких издержек. Она особенно важна в следующих случаях: Эта стратегия особенно сильна при ценовой конкуренции среди продавцов, стандартности производимого в отрасли продукта, существенных различиях в цене для покупателя.

• ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

• производимый в отрасли продукт стандартен;

• различия в цене для покупателя существенны;

• большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

• затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;

• существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

2. Дифференциация становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.

Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация.

Дифференциация привлекательна, так как:

• создает входные барьеры;

• сглаживает влияние силы покупателей;

• помогает избежать угрозы от товаров-субститутов. Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней, или хорошего качества по средней цене.

Структурный анализ деятельности конкурентов является частью общей системы оценки и проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.

Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество — это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:

• размеры рынка;

• масштабы конкуренции;

• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;

• число конкурентов и их относительные размеры и др.

3.3. Конкурентные силы  на рынке справочно-правовых систем

Доли рынка производителей справочно-правовых систем в %

1.      Консультант – 75%

2. Гарант – 15 %

3. Главбух – 6%

4. другие – 4 %

Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли; наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;

б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;

в) завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил:

1. Соперничество между продавцами: (низкие цены, улучшенные характеристики СПС, уровень обслуживания, сроки гарантийного периода, способы продвижения товара на рынок, новые товары (все ресурсы и сила конкуренции).

Факторы интенсивности конкуренции: ( число фирм, рост спроса на СПС, снижение цен, рост объема продаж и др.)

2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры): (экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство); невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт); эффект кривой обучения (опыт производства); приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание); тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).

3. Влияние товаров-субститутов — конкуренция с фирмами другой отрасли: (доступные цены; качество и характеристики продукции; сложность переключения пользователя на другую СПС; сложность переподготовки служащих, техпомощь; расходы времени на проверку надежности и качества; психологические издержки).

4. Конкурентная сила поставщиков: (значимость для потребителя; стандартность продуктов поставщиков; острота потребности; тесные связи с поставщиками; доля продукции поставщика в цене производства; влияние продукции поставщика на качество; стоимость перехода к другому поставщику; склонность поставщиков к уступкам; возможность вертикальной интеграции.

5. Конкурентная сила покупателей: (величина покупателей; предложение; воздействие на цены, качество и уровень обслуживания)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешное функционирование компании в условиях быстроменяющейся экономической ситуации, что характерно для настоящего периода времени в России и мире, представляется достаточно сложной задачей. Умение принимать быстрые и эффективные с точки зрения дальнейшего развития бизнеса решения в ответ на изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, является одним из основных факторов выживания и укрепления конкурентных позиций компании.

Любая компания сегодня нуждается в долгосрочном стратегическом плане, чтобы иметь четкие представления о собственном уровне развития через 5-10 лет. К сожалению, подобные горизонты планирования для менеджмента большинства российских компаний в современных условиях представляются просто нереальными, что обуславливает отсутствие в этих компаниях долгосрочных целей и стратегических планов.

Невнимание к стратегическому планированию порождает многочисленные проблемы в деятельности компаний. При отсутствии стратегических  ориентиров, обеспечивающих целенаправленное развитие,  компания неспособна быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения. Реакция сводится к решению сиюминутных проблем, встающих перед компанией, что бросает ее из стороны в сторону.  В попытке решить наиболее актуальные текущие проблемы размываются финансовые, производственные и организационные возможности компании, так как мероприятия необходимые для преодоления сложностей, имеющихся в каждый конкретный момент времени, могут быть достаточно разнонаправленными, что негативно сказывается на общем стратегическом векторе развития компании.

В результате отсутствия утвержденных и принятых стратегических целей развития возникают проблемы и во внутренней среде компании, так как в подобных условиях разгорается борьба между различными внутренними подразделениями, каждое из которых стремится максимально удовлетворить собственные потребности в ресурсах и навязать свое видение дальнейших перспектив и направлений развития.

Основной причиной отсутствия должного внимания к стратегическому планированию является большая загруженность менеджмента решением текущих проблем, стоящих перед бизнесом. В таких условиях если и разрабатываются программы долгосрочных целей и стратегического развития компании, то они носят лишь декларативный характер и являются своего рода данью моде, возможностью осознать свою причастность к цивилизованному экономическому сообществу.

Стратегический план не является долгосрочным производственным или финансовым планом – это система стратегических выборов в деятельности компании, которая помогает принимать различные решения, сохраняя последовательную направленность в перспективном развитии.

Как система стратегических выборов стратегия развития компании должна соответствовать ряду требований, чтобы являться эффективным прикладным инструментом.

Прежде всего, при разработке стратегии должны рассматриваться различные альтернативные варианты развития и, как следствие, необходимость принятия обоснованных отказов от развития того или иного направления деятельности или проекта, не соответствующих выбранной альтернативе. Условие отказа от непрофильных проектов часто нарушается в ходе  практической деятельности многих компаний, в связи с эмоциональной привязанностью руководства к какому-либо проекту или желанием развивать все направления разом, что в условиях ограниченного объема ресурсов является причиной ухудшения финансового состояния и рыночных позиций компании.

Принятая стратегия развития компании не является единожды данной и абсолютно неизменной. В случае кардинальных изменений в экономической ситуации стратегический план может быть подвержен определенной корректировке. Главное на этапе его разработки четко определить, какие параметры являются неизменными, а какие можно подстраивать под изменяющиеся условия.

Стратегическому управлению развитием в каждой компании должно уделяться максимальное внимание.

Любая компания нуждается сегодня не только в оперативном управлении, оптимально организованном для выживания в условиях высокой конкуренции и динамичной бизнес-среды, но и в стратегическом подходе к управлению, где более важна способность компании быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. Для этого необходимо иметь прочную основу, обеспечивающую целенаправленное движение и развитие. Такой основой и являются стратегическое планирование и установленные стратегические цели компании.

На примере ООО «Элкод» мы увидели, что правильное стратегическое планирование позволяет занимать высокие позиции в бизнесе. Компания расцветает с каждым годом, удерживая пул постоянных клиентов и расширяя новую базу. Фирма ставит перед собой краткосрочные и долгосрочные задачи в соотвествии с потребностями потребителя.