Стратегическое планирование

Ответственность за реализацию стратегического плана несут исполнительные подразделения организации, но разработчики плана не должны снимать с себя обязанности по наблюдению за его реализацией. Отдельные составляющие стратегического плана отражаются в частях бюджета, программах, политике, проектах, организационной структуре и программах подготовки персонала.

6. Шестая стадия – мониторинг и оценка плана

Всесторонний пересмотр стратегического плана должен делаться каждые пять лет, в то время как отельные обновления могут появляться чаще – по крайней мере, ежегодно, или даже чаще, если того требует окружающая обстановка. Изменчивая окружающая среда служит оправданием частой оценки предыдущих предположений и решений.

1.3.           Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

•  определение миссии предприятия, организации;

•  формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

•  оценку и анализ внутренней структуры;

•  разработку и анализ стратегических альтернатив;

•  выбор стратегии.

•  реализацию стратегии;

• оценка и котроль выбора стратегии

Рис. 1.1 Структура стратигического планирования

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели,  качественные цели,  стратегические цели, тактические цели и т.д.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

•  макроокружения

•  непосредственного окружения;

•  внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.

            Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних, проблем называется управленческим обследованием. Проблемы, с которыми сталкивается руководство, это определение: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями; выявляются внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями.

   Обследование производят в основном по 5-ти функциям; маркетинг; финансы (бухучет); операции; человеческие ресурсы; культура и образ корпорации.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

6. Выбор стратегии.

Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации

7. Реализация стратегии.

      Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

      •  цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

      •  необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

      8. Оценка и контроль стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

«1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.»

ГЛАВА II. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Краткая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование предприятия: «Общество с ограниченной ответственностью «Элкод». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке ООО «Элкод».Место нахождения Общества: г. Москва, ул. Ленинградский пр-т, д. 87, корп. Г

Общество осуществляет свою деятельность на основании действующих федеральных законов РФ и иных правовых актов, а также в соответствии с настоящим Уставом, решениями органов управления, принятыми в пределах их компетенции и в порядке, предусмотренном законом и настоящим Уставом. В случае если какие-либо вопросы не урегулированы Уставом и другими документами Общества, применяются нормы Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и других действующих правовых актов.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в установленном  законом порядке.

Общество вправе в установленном законом порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование общества на любом иностранном языке или языке народов Российской Федерации. Компания была основана в 1992 г. Учредители компании А.Б. Гершкович и Н.Л. Кузнецова к моменту создания ООО «ЭЛКОД» имели опыт работы по разработке и внедрению информационных систем.

Группа компаний «ЭЛКОД» сегодня – это один из ведущих информационно-правовых консультационных центров, основная задача которого – всесторонняя правовая поддержка предприятий и организаций всех форм собственности. Компания занимается поставкой и обслуживание СПС «Консультант+»

Сегодня СПС "Консультант Плюс" лидирует на российском рынке справочных правовых систем. Пользователями КонсультантПлюс являются более 180000 организаций по всей России. По данным регулярных исследований, проводимых ведущими исследовательскими организациями, подавляющее большинство российских пользователей работают с системой КонсультантПлюс - по разным оценкам, ее выбирают от 70 до 79% компаний.

270 региональных информационных центров (РИЦ) в 152 городах России составляют единую сеть распространения систем семейства "КонсультантПлюс".

35% пользователей этих систем - московские компании, 30% расположены в крупных экономических зонах (Владивосток, Волгоград, Екатеринбург, Иркутск, Калининград, Казань, Красноярск, Нижний Новгород, Новосибирск, Самара, Санкт-Петербург, Тольятти, Уфа, Челябинск), 35% - на остальной территории.

2.2. Стратегическое планирование на предприятии ООО «Элкод»

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1) Выбор миссии: формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2) Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

Миссия ООО «Элкод» заключается в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов в продукции собственного производства по приемлемым ценам, за счет применения технологий и техники, посредством расширения ассортимента и новых возможностей продвижения продукции.

Основные цели и задачи ООО «Элкод» на ближайшее время отражены в таблице:

Таблица 1. Цели и задачи ГК «Элкод» на 2011-2012 гг.

Для среднесрочного периода:

1) Захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность.

2) Выполнять все нормативы

3. Увеличить количество документов в базе до 6 млн. (По состоянию на май 2011 в системе содержится 5 млн 600 документов)

Для долгосрочного периода:

1) Удержаться в ТОП-5

2) Увеличивать ежегодно объем продаж не менее чем на 9%.

3) Обеспечить финансовую стабильность предприятия за счет привлечения инвесторов и собственного капитала.

4) Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции.

На деятельность ООО «Элкод» воздействуют такие факторы внешней среды, как:

- политические (правительственная стабильность, налоговая политика и законодательство в этой сфере, законы по охране окружающей среды)

- экономические (процентная ставка и курс национальной валюты, ипотечное кредитование, платежеспособный спрос организаций и др.)

- технологические (новые продукты (скорость обновления, источники идей), и др.

Стратегическое планирование не будет полным без выявления сильных и слабых сторон предприятия (т.е. необходимы анализ и оценка внутренней структуры предприятия).

Так, сильными сторонами ООО «Элкод» являются:

- гибкость производства (возможен дополнительный объем производства и продаж существующей и новой продукции);

- конкурентноспособноть продукта

Слабыми сторонами Общества в настоящее время являются:

-  высокая стоимость товара

- текучка кадров

Вывод: для достижения цели, стать всероссийским брэндом на рынке СПС, необходимо захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность.

Глава 3 Конкурентные стратегии организации

3.1. Типология конкурентов

Конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция — самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.