Стратегическое планирование в банке

>    оценка возможностей и экономической целесообразности для банка удовлетворять соответствующие нужды клиентов;

>    определение ресурсов, необходимых для удовлетворения клиен тов, и изыскание источников средств.

СТАДИЯ 2: оценка характеристик изучаемых  рынков: Группа А - рыночные характеристики , посредством которых 

оценивается общее состояние рынка, основных тенденций его развития

и базовые  характеристики потенциальных клиентов:

>    размер рынка;

>    сложившиеся темпы роста;

>    предполагаемые темпы роста;

>    общее количество клиентов;

>    степень концентрации обслуживаемых клиентов;

>    относительная мощность клиентов;

>    тенденции в концентрации клиентов.

Группа  Б - характеристики услуг , с помощью  которых оцениваются банковские продукты в сопоставлении с требованиями, предъявляемыми к ним потребителями:

>    важность конкретной услуги для клиента;

>    процесс принятия решений клиентами;

>    частота (регулярность) приобретения услуг клиентами;

>    процесс доведения услуг до потребителей;

>    финансовые характеристики клиентов;

>    степень дифференциации услуг на рынке;

>    степень капиталоемкости услуг;

>    относительная доходность услуг;

>    тенденции доходности услуг;

>    возможности по принятию и прогнозируемая реакция рынка на введение новых услуг.

Группа  В - характеристики конкуренции, с помощью  которых оценивается потенциальная  конкурентоспособность банка на рынке:

>    число конкурентов;

>    тенденции в разделении сфер влияния;

>    степень концентрации конкурентов;

>    барьеры вхождения на рынок;

>    барьеры выхода с рынка;

>    показатели сравнительного анализа банка и его конкурентов.

Группа  Г - характеристики среды, отражающие показатели макроэкономического порядка (см. V -ый этап разработки стратегического  плана).

СТАДИЯ 3: оценка привлекательности рынка (осуществляется по каждому из избранных сегментов рынка по всем указанным выше факторам) с использованием следующей технологии оценки:

♦     каждый из определенных выше факторов оценивается по 5-бальной шкале (5 как высшая степень привлекательности сегмента).

♦     определяется суммарный балл по каждому из проанализированных сегментов рынка.

♦     путем сопоставления суммарных баллов оценивается сравнительная привлекательность проанализированных сегментов рынка банковских услуг (определяется приоритетность их для банка).

Примечание: после завершения ранжирования рынков необходимо:

>    выделить первые несколько позиций перечня как стратегически значимые рынки, на которых банк должен работать вне зависимости от колебаний их текущей конъюнктуры;

>    отсечь несколько последних позиций перечня либо как недоступные, либо как полностью непривлекательные рынки;

>    определить, что активность банка на остальных рынках будет зависеть от текущей их конъюнктуры.

IV -ый  этап: ОЦЕНКА ФАКТОРОВ МАКРО- И МИКРОСРЕДЫ.

Цель  оценки: прогнозирование будущего состояния  банка, разработка стратегий, нейтрализующих действие неблагоприятных для него факторов.

СТАДИЯ 1: макроэкономический анализ среды (оценка внешних факторов, на которые банк объективно не способен повлиять и дол жен либо использовать, либо корректно обходить):

1.   Политические факторы (как приоритетная группа):

>    законы и подзаконные акты, регулирующие банковскую деятельность;

>    налоговое законодательство;

>    прочие нормативные акты;

>    отношения с небанковскими институтами;

>    отношения с иностранными банками.

Примечание: последние две группы рассматриваются  в качестве политических, поскольку  обеспечивают банку дополнительные рыночные возможности стратегического  масштаба - обслуживание движения финансовых потоков небанковских институтов (негосударственных пенсионных и инвестиционных фондов, страховых компаний и т.п.), участие во внешнеэкономической деятельности.

2.   Экономические факторы:

>    прирост валового внутреннего продукта и национального дохода;

>    темпы инфляции;

>    изменение валютных курсов;

>    изменение процентных ставок;

>    изменение темпов денежной эмиссии;

>    уровень безработицы в стране и конкретном регионе;

>    темпы экономического развития в интересующих банк отраслях.

Примечание: указанные выше факторы влияют на стратегию банка либо непосредственно, либо косвенно - через его клиентуру  и деловых партнеров.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Стратегическое планирование в России

(на  примере Межпромбанка). 

     Выделение розничного направления деятельности в отдельную         бизнес-структуру — сложная задача не только для российских банков, но и для международных финансово-кредитных структур, имеющих многолетний опыт деятельности. Рассмотрим, как решал эту задачу Межпромбанк при создании своей розничной «дочки», и то, как разрабатывалась специальная стратегия развития для «Межпромбанка Плюс».

       «Межпромбанк Плюс» стратегию  разрабатывал самостоятельно. Однако  сначала планировал написать  стратегию с привлечением ведущих консультационных компаний. Но все же решили этого не делать. Прежде всего потому, что острой необходимости в их услугах не было. К моменту начала работы над стратегией «розничного» банка банк уже имел четкое понимание того, чего хочет достичь и что необходимо сделать для достижения поставленной цели. В этом случае внешний консультант избыточен. Его обычно привлекают ради свежего «взгляда со стороны», когда у банка нет уверенности в правильности принятого решения или когда у банка в принципе нет стратегии. Последний вариант, впрочем, маловероятен. Трудно представить себе финансово-кредитную структуру, у которой полностью отсутствовало бы понимание, что она делает и в каком направлении развивается. Тем более, сейчас, когда среди банков стало общепринятым не только разрабатывать собственные стратегии развития, но и формализовывать их.

      Еще до момента выделения розничной  структуры Межпромбанк уже имел формализованную стратегию развития. Возможно, этот документ не являлся таким подробным, как хотелось бы. Но видение ситуации и понимание того, что хотелось бы сделать, в нем изложено достаточно полно. Именно в рамках той стратегии, которая тогда существовала, и разрабатывалась стратегия создания и развития розничного бизнеса в лице «Межпромбанка Плюс».

     Для разработки стратегии розничной  структуры потребовалось довольно много времени — от полугода до девяти месяцев.

     Речь  шла о трехлетнем периоде, хотя, конечно, подразумевалось, что есть ближайшие  задачи, которые должны быть решены в течение первого года существования «Межпромбанка Плюс», и есть цели, которые должны быть достигнуты к окончанию трехлетнего срока.

     Главной задачей, конечно, было создание банка, который предоставлял бы клиентам весь спектр розничных услуг и работал бы на всех розничных рынках. Однако, формулируя эту задачу, мы четко отдавали себе отчет в том, что существовали ограничения для ее выполнения. Первое из них — отсутствие развитой сети. У нас не было стремления строить ее немедленно. Мы планировали сначала «набрать» достаточный объем продаж финансовых продуктов и услуг, и только затем перейти к «выстраиванию» сети отделений банка.

     Использовался не совсем традиционный подход, но на тот момент банк считал его наиболее эффективным способом решения проблемы. Создание сети в тех условиях потребовало бы от банка значительных временных и финансовых затрат.           Второй вопрос, который необходимо было решить, — каким будет «Межпромбанк Плюс». Понятно, что розничным, но в тот момент, когда выводился этот проект на рынок, наибольшим успехом пользовались так называемые монопродуктовые банки, делающие акцент на предоставлении клиентам одного вида финансовых услуг или на продаже одного конкретного финансового продукта. Наиболее яркими примерами таких банков были, конечно, «Русский Стандарт», Дельта Банк, Хоум Кредит Энд Финанс Банк…

      Полностью отпало желание последовать их примеру. Банк решили, что будет создавать многофункциональный банк, который будет заниматься предоставлением клиентам максимально широкого спектра розничных финансовых услуг. Естественно, возник вопрос: как банк будет делать это в отсутствие сети отделений? В качестве канала продаж решили использовать Почту России. Но какой продукт лучше всего можно реализовывать через почтовые отделения? Возникало несколько вариантов, в том числе и потребительское кредитование. Однако этот продукт, как хорошо известно, чреват достаточно высокими рисками. Поэтому было принято решение в пользу вкладов. С одной стороны, это достаточно простой продукт, с другой — практика показывает, что вклады «привязывают» клиентов к банкам куда прочнее, чем краткосрочные потребительские кредиты. Клиент может погасить заем, уйти и никогда больше не воспользоваться услугами банка. В случае же, если он открывает вклад, есть вероятность, что он в дальнейшем будет пользоваться и другими услугами данной финансово-кредитной структуры, в том числе и кредитами, и пластиковыми картами и др.

     Стратегия развития не ограничилась почтовыми вкладами. Естественно, что планировалось и развитие автокредитования, и создание собственной ипотечной программы. Очень важной, хотя и более краткосрочной задачей, было создание собственного брэнда «Межпромбанк Плюс». То есть сначала надо было объяснить и банковскому сообществу, и клиентам цель «вывода» на рынок самостоятельного розничного проекта, а затем сделать новый банк узнаваемым, «привязав» его брэнд на первых порах к конкретным продуктам. Например, к вкладам через почту.

     Большинство поставленных задач удалось решить. Если же говорить о просчетах и подтвердившихся прогнозах, то налицо и то, и другое. Ожидали, что рынок изменится быстрее, чем это случилось на самом деле. В частности,  прогнозировалось, что россияне станут более активно пользоваться банковскими счетами. Практика показывает, что этот процесс идет медленнее. С другой стороны, предполагалось, что потребительское кредитование весьма рискованный бизнес, и поэтому при «выводе» на рынок нашей розничной структуры не стали делать упор на этот продукт. Жизнь показала, выбранная стратегия оказалась верной. Если бы тогда банк стал активно играть на этом рынке, то рисковал бы собрать не «сливки», а привлечь достаточно рискованную категорию заемщиков.

     Российский  рынок демонстрирует очень высокие  темпы роста, и есть основания  полагать, что он будет расти еще 10–20 лет. Это делает его очень привлекательным для иностранных банков, которые сейчас готовы платить огромные деньги за вход на наш рынок. По сравнению с российскими западные финансово-кредитные структуры имеют многолетний опыт деятельности, в том числе и опыт работы с розничными клиентами. У российских банков фактически остается только одно преимущество — знание рынка, понимание его специфики. Вот для того, чтобы воспользоваться этим преимуществом, и необходимо максимально четко сформулировать свою стратегию развития.

     Привлечения стратегического иностранного инвестора не является побудительной причиной для оформления видения на стратегию развития.  Западному банку, выступающему в роли покупателя, по большому счету безразлично, есть ли у российской структуры стратегия развития и насколько эффективной она является. Они в любом случае покупают не ее, а филиальную сеть, клиентскую базу банка, его продуктовую линейку и т.д. После покупки стратегия развития создается заново, с учетом стратегии материнского банка.  
В случае с выходом на IPO дело, конечно, обстоит иначе, поскольку речь идет не о привлечении крупного стратегического инвестора, а о продаже акций банка миноритарным акционерам. Последних стратегия развития банка-эмитента как раз интересует очень сильно. Им важно, какие планы у этой финансово-кредитной структуры, сколько планирует зарабатывать в среднесрочной перспективе. Поэтому, конечно, банки, которые планируют провести IPO, стремятся написать максимально четкую стратегию развития, которая могла бы повысить привлекательность активов банка в глазах потенциальных инвесторов.