Стратегическое планирование в банке

Планируемая или исторически сложившаяся  организационная структура банка (наличие или отсутствие филиалов, принцип специализации основных линейных подразделений и т.п.).

Пример: так, для банка с традиционной организационной структурой управления, нецелесообразно отражать в миссии излишне амбициозные цели по коммерческому направлению из-за невозможности предложить клиентам принципиально новое качество обслуживания.

Ценностные  ориентиры основных собственников банка:

>  теоретические (отражающие уровень знакомства основных собственников с теоретическими основами управления и банковского дела);

Пример: обычно, чем лучше собственники знакомы  с основами теории управления, тем  меньше они стремятся вмешиваться в оперативное управление банком силами наемного менеджмента.

>  экономические (отражающие степень понимания собственника ми необходимости, наряду с получением прибыли, обеспечить достижение и иных целей функционирования банка);

Пример: реализация в первой половине 90-х годов собственниками многих отечественных банком принципа много и сразу привело к уменьшению запаса их финансовой прочности, что и проявилось в период кризисов 1994, 1995 и 1998 гг.

>  политические (ориентация собственников на поддержку тех или иных политических движений в стране или конкретном регионе);

Примечание: в отечественных условиях это  наиболее наглядно проявляется на уровне регионов, где приход к власти спонсируемого  банком губернатора сразу же резко  улучшает его рыночные позиции и, соответственно, многократно окупает вложения в избирательную компанию.

>  социальные (отражающие взгляды собственников на характер отношений между администрацией и наемным персоналом организации );

Пример: в зависимости от понимания собственниками влияния человеческого фактора на деятельность современного банка, его исполнительным руководством выбирается одна из базовых доктрин организации трудовых отношений, которая в дальнейшем и ложится в основу кадровой стратегии

>  эстетические (отражающие общекультурные приоритеты);

Пример: спонсируемые банком культурные программы (концерты, выставки и т.п.) являются традиционным инструментом формирования его позитивного имиджа в глазах общественности. При этом выбор конкретного  объекта поддержки (например, симфонического оркестра или рок-группы) часто зависит именно от эстетических ориентиров собственника

> религиозные  (отражающие вероисповедание собственника).

Пример: этот фактор часто проявляет себя как в благотворительной деятельности , так и в практике подбора руководящего персонала банка (несмотря на все законодательные запреты).

Общие методические требования к миссии банка:

>    учет реального потенциала банка - главное требование, определяющее недопустимость как распыления усилий (из-за слишком сложной или масштабной миссии), так и недостаточного простора для деятельности (из-за слишком слабой миссии);

>    недопустимость ориентации лишь на извлечение максимальной прибыли для собственников банка, что грозит неизбежным ухудшением его перспективных рыночных позиций;

>    необходимость формализованного закрепления миссии банка в соответствующем документе программного характера (в противном слу чае между основными собственниками банка могут возникнуть конфликты уже в процессе реализации лишь устно согласованной миссии).

Возможные подходы к формулированию и гласности  миссии:

>     наличие единой миссии, имеющей официальный и гласный характер (требование теории стратегического управления);

>     наличие двух миссий, одна из которых имеет преимущественно декларативный, рекламно-политический характер, вторая же отражает подлинные, обычно конфиденциальные цели (что является сегодня более характерным для реальных субъектов рынка, действующих в условиях агрессивной конкурентной среды и не всегда благоприятного законодательства).

II-ой  этап: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ  ЦЕЛЕЙ БАНКА. 

Стратегические  цели - масштабные (как правило, долгосрочные и капиталоемкие) задачи банка по всем направлениям его уставной деятельности, направленные на реализацию ранее сформулированной миссии.

Факторы , учитываемые при определении  стратегических целей:

>    внутренние ресурсы банка (прежде всего - финансовые, информационные и трудовые) - как приоритетный фактор;

>    требования со стороны учредителей (плановый уровень рентабельности банка, его предметная специализация и т.п.);

>    сдерживающие факторы и возможности внешней и внутренней среды (законодательство, конкуренты, клиенты, персонал, технологии и т.п.);

>    корпоративная культура банка.

Методические  требования к поставленным целям:

>   реалистичность, т.е. возможность их практического достижения (определяется, прежде всего, имеющимися у банка ресурсами) - как главное требование;

>   конкретность, т.е. невозможность двоякого их толкования непосредственными исполнителями;

>   измеримость, т.е. возможность их количественного отображения;

>   ориентированность во времени, т.е. дифференциация поставленных целей на три категории - долгосрочные, среднесрочные и текущие и установление конкретных сроков их достижения;

>   совместимость, т.е. недопустимость противоречий между целями по различным направлениям деятельности банка.

Дерево  целей - совокупность стратегических целей  банка, вытекающих друг из друга в  иерархической последовательности, имеющая следующие структурные элементы:

Корни - совокупность каналов, по которым  в банк поступают ресурсы, используемые в его уставной деятельности:

>   канал обеспечения финансовыми ресурсами (приоритетен для отечественных банков);

>   канал обеспечения информационными ресурсами (приоритетен для зарубежных банков);

>   канал обеспечения трудовыми ресурсами (в отечественных условиях приоритетно зависит от территориального расположения банка);

>   канал обеспечения технологическими ресурсами;

>   канал обеспечения материально-техническими ресурсами.

Примечание: от качества ресурсного обеспечения  прямо зависят масштабы поставленных стратегических целей. Поэтому руководство  банка в процессе функционирования на рынке должно использовать любые возможности по улучшению ресурсной базы (прямая аналогия с садовником, постоянно улучшающим почву своего сада).

Ствол - миссия банка и вытекающая из нее  стратегия рыночно го поведения (см. VI -ой этап разработки стратегического  плана).

Основные  ветви, отходящие от ствола - стратегии по направлениям уставной деятельности банка:

>   финансовая стратегия;

>   маркетинговая стратегия;

>   кадровая стратегия;

>   стратегия обеспечения собственной безопасности;

>   стратегия управления рисками.

Прочие ветви - политики в рамках указанных выше стратегий:

>  В рамках маркетинговой стратегии:

♦     ассортиментная политика (стратегические приоритеты в области управления ассортиментом услуг);

♦     политика освоения рыночных ниш (стратегические приоритеты в области методов выхода на новый сегмент рынка или ухода с него);

♦     ценовая политика (стратегические подходы к ценообразованию);

♦     рекламная политика (стратегические приоритеты в области организации рекламной деятельности).

>  В рамках финансовой стратегии:

♦     политика поддержания текущей ликвидности (стратегические подходы к координации сроков привлечения и размещения средств);

♦     процентная политика (стратегические подходы к управлению диапазоном процентных ставок по привлекаемым и размещаемым финансовым ресурсам);

♦     эмиссионная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке ценных бумаг по привлечению средств);

♦     депозитная политика (стратегические приоритеты в организации работы на рынке депозитов юридических и физических лиц);

♦     кредитная политика (стратегические приоритеты в управлении ссудным портфелем банка);

♦     фондовая политика (стратегические приоритеты в управлении портфелем ценных бумаг);

♦     дивидендная политика (стратегические подходы к определению общего порядка расчета и выплаты дивидендов).

>  В рамках кадровой стратегии:

♦     политика регулирования численности персонала;

♦     политика развития персонала;

♦     политика мотивации персонала;

♦     социальная политика.

>  В рамках стратегии обеспечения безопасности:

♦     политика информационной безопасности;

♦     политика безопасности кадрового направления деятельности;

♦     политика имущественной безопасности.

>  В рамках стратегии управления рисками:

♦     политика управления коммерческими рисками;

♦     политика управления финансовыми рисками;

♦     политика управления кадровыми рисками;

♦     политика управления технологическими рисками;

♦     политика управления управленческими рисками.

Листья - конкретные стратегические цели в рамках каждой из указанных выше политик.

Плоды - планируемые рыночные позиции, финансовые и прочие результаты деятельности банка, достижение которых обеспечивает сформулированные выше цели.

Ранжирование  целей по направлениям деятельности банка:

>    цели коммерческого характера - приоритетны для большинства зарубежных банков;

>    цели финансового характера - приоритетны для большинства отечественных банков с характерным для них недостаточным уровнем капитализации;

>    цели технологического характера;

>    цели кадрового характера;

>    цели в области банковской безопасности.

Примечание: ранжирование четырех последних  позиций осуществляется индивидуально  для каждого конкретного банка  с учетом фактической эффективности  управления по соответствующим направлениям уставной деятельности.

III-ий  этап: АНАЛИЗ ИСХОДНОГО СОСТОЯНИЯ  РЫНКА. 

Прикладная  задача - сбор исходной информации, необходимой  для формирования стратегии рыночного  развития банка.

СТАДИЯ 1: определение обслуживаемого рынка как места пересечения избранного класса клиентов с банковскими продуктами:

>    выявление привлекательных клиентских групп (первый шаг);

>    выявление нужд избранных категорий клиентов, т.е. их потребностей в банковских услугах;

>    определение конкретных банковских услуг, удовлетворяющих потребности избранных категорий клиентов;